医药电商发展前景(医药电商企业有哪些)

2023-04-05 00:34分类：资金仓位阅读：

从二级市场来看，2021年是互联网医疗的价值回归之年。以阿里健康、平安好医生、京东健康为代表的港股互联网医疗三巨头，自去年3月起股价便先后跳水，整个年度累计蒸发7000亿，直至现在，三家公司市值仍处在历史地位。

从业务发展来看，2021年又能称得上是互联网医疗的关键之年。这一年，这三家互联网医疗巨头都从不同层面理顺了公司定位、调整了具体业务侧重，详细来看：

阿里健康重新梳理了自己的战略规划，从单一的医药电商平台向全方位的医疗健康服务平台进发，强调以“云基建”为基础，“云药房”为核心，“云医院”为引擎；

平安好医生也完成了公司的战略升级，以建立线上场景和流量为主的战略1.0阶段，升级至“HMO健康管理+家庭医生会员制模式+O2O医疗服务模式”三者融合的战略2.0阶段；

京东健康则进一步明确了其经营理念，强调一边提升并开放自身“零售药房+医疗健康服务”的生态能力，一边通过专业化的供应链与技术解决方案提供，加速行业的数字化变革。

巨头的实践与经验总能说明一些趋势和风向，在这价值回归与业务调整的关键阶段，三家公司的业绩情况究竟如何？战略调整又有哪些收效？哪些要素可以作为评价的重要维度？

眼下，随着5月25日阿里健康2022财报的发布，港股这三家互联网医疗巨头2021年业绩已经尽数公布，硬数据的对比足见真章，也最能说明问题——透过这三份财报，我们可以一窥各家2021年的“战绩排名”以及“运营密码”。

（注：阿里健康业绩采用财年计算，2022财年业绩为2021年4月1日-2022年3月31日期间的业绩。由于财年横跨两个自然年度，为便于统计，文中图表以前一自然年业绩粗略计算。）

总体：营收规模已分梯队，京东健康300亿持续领跑

单看总营收，2019年、2020年三家公司的差距还没那么突出，尤其是阿里健康与京东健康，两者去年营收都在百亿规模，差距不到50亿，2019年更是仅差了10多亿。

到了2021年，三家公司营收俨然分成了三个梯队，彼此之间差距都过百亿：平安好医生营收仍在百亿之内，阿里健康站上200亿关口，京东健康凭借306.8亿的营收站在第一梯队遥遥领先，超过阿里健康与平安好医生两者营收之和。

从营收增速看，随着营收规模到达一定台阶，三家公司均显出增长乏力之势，其中以平安好医生尤甚，2021年呈现出个位数的增速，仅同比增长6.8%，这也使得其营收基本与去年持平。

增速不可持续，但要花的钱一样没少花，因此，2021年，平安好医生也是三家公司中亏损最严重的。剔除股份支付、外汇汇兑收益净额的影响，经调整2021年净亏损为14.17亿元，较2020年全年的5.16亿元增加9.01亿元。

当然，阿里健康年亏损额也创下新高。相比去年同期的经调整后利润净额为6.31亿元，这一财年，阿里健康再度由盈转亏，经调整后亏损净额为3.94亿元。

京东健康是其中唯一赚钱的公司，按非国际财务报告准则计算，京东健康2021年盈利14亿元，相比去年基本实现翻番。且加上这一年度，京东健康已经连续五年盈利。

再看整体毛利率，三家的毛利率区间范围在20%至28%之间，与传统线下药店的毛利率相比（如益丰药房37.82%、老百姓31.85%、一心堂35.66%），大致低3-10个百分点。

三家之间的毛利率目前相差不大，且受到具体细分板块收入的变化，均比去年有所下降，相对排序依次是：京东健康＞平安好医生＞阿里健康。

此外，具体到收入结构上，三家公司收入来源基本可以分为产品销售收入和医疗健康服务收入。

不过要特别提一下平安好医生，此前其将总收入分为健康商城、在线医疗、消费性医疗、健康管理和互动4大部分，而随着其战略升级，其2021年年报将这些业务统分为医疗服务和健康服务2类。

医药电商：自营收入差距显著，核心指标已齐平

正是由于上述提到的这种业务统计口径变化，很难再具体看到平安好医生医药电商业务情况，其年报也仅以“在线商城成交额持续增加，用户通过在线商城购买多种健康类产品，包括营养保健品、母婴育儿用品、防护用品、运动健身器材等”一语概之。

因此，医药电商业务主要比较的是京东健康和阿里健康两家企业。从上面的图片也可以看出，医药和健康产品的销售是阿里健康和京东健康最大头的收入来源——而这一直以来也备受市场诟病。

京东在创立之初就格外重视自身供应链体系和物流体系的建设，因此京东健康的经营模式里也留存着浓厚的自营色彩，2021年，京东健康通过自营获得261.77亿元的产品销售收入，同比增长56.1%。

阿里健康则一开始依托阿里巴巴集团得天独厚的天猫平台，而后才开始发力自营业务，因此其电商业务由医药自营和天猫医药平台两部分组成。2021年，医药自营业务收入达179.11亿元，同比增长35.5%，天猫医药平台收入19.96亿元，同比增长1.6%。

特别值得一提的是，阿里健康还专门提到了处方药的情况：凭借在处方药领域的精细化运营，处方药业务收入增长105.2%，慢病用户已达到650万，同比增长119%，人均用药市场和用户复购率持续提升。京东健康并未单独说明处方药销售情况，因此难以比较二者孰优孰劣。

除了比较销售规模本身，还可以从SKU数目、第三方商家数量、年度活跃消费者、药企合作情况、仓储及供应链能力、全渠道布局等数个方面的核心运营指标来评判医药电商业务情况。

从上述对比图来看，虽然在自营收入规模上，阿里健康与京东健康仍有较大差距，但是随着阿里健康在自营业务上的强势布局，目前其各项核心指标基本与京东健康不相上下了。

医疗健康服务：布局的重中之重，业务特色各有千秋

尽管医药电商业务在目前能作为营收支柱，但在长期角度来看，互联网医疗企业要想摆脱“网络药贩”的角色，还是要从互联网医疗健康服务等战略业务下手，最终落到给人“看病”这一核心本质上。

再而言之，药品尤其是处方药，本就不同于其他常规商品，不能用简单的卖货逻辑来看。患者登陆平台买药，往往不具备精准判断自身症状与药物作用的能力，在这种情况下，互联网平台必须提供相应的医生及药师服务对患者进行指导，让其买到“对”的药。

也就是说，医疗健康服务是医药电商业务的重要延伸，是闭环业务模式不可或缺的一部分。目前而言，这部分业务主要包括互联网医院服务和消费医疗健康服务。

从战略调整来看，不管是阿里健康提出的“云基建”、“云医院”，还是京东健康强调的“零售药房+医疗健康服务”的生态能力，都可以看出两家原本以医药电商业务起家的企业投入医疗健康服务的决心。

平安好医生的布局逻辑则显然迥异于上述两者，毕竟它本身也不像前两者那样具备天然的电商基因优势，因而其业务更多地是以提供医疗服务为主，再拓展至其他环节。

其在2021年报中特别提到，报告期内，公司奠定了融合HMO健康管理+家庭医生会员制+O2O医疗服务的整体商业模式，确定了会员制收费匹配增值服务收入的盈利模式。换言之，无论是卖服务包还是提供额外专科服务，平安好医生的收入大多来源于医疗健康服务。

理解了服务业务布局的必要性以及各家业务逻辑差异，具体来看三家公司的服务收入规模：阿里健康仍然规模比较小，京东健康增长强势，平安好医生则维持了既往优势。

再看核心运营指标，医疗健康服务业务的对比维度可以涵盖日均问诊量、平台医生数量、合作医疗机构数量等方面。

由于各家统计口径不一，很难从上述表格直接得出结论。不过，从各家财报具体业务的披露情况，可以看出各家企业在医疗健康服务业务上的特色。

阿里健康强调集团资源整合，由于阿里巴巴集团旗下拥有多个产品和流量入口，阿里健康可以持续为来自医鹿APP、天猫、支付宝、高德、钉钉等多端口的用户提供消费级和专业/医疗级的检测和疫苗等服务。

与此同时，由于2021年完成了对小鹿中医平台的收购，阿里健康在中医药服务方面的特色特别得以彰显。截至报告期末，小鹿中医已拥有注册中医师达到7.6万，已累计服务近1000万患者。

除此之外，更为特别一点的是，阿里健康还拥有数字化追溯业务——码上放心，2022财年，该产品合作的企业数量同比增长超200%。

京东健康更强调的是专科建设能力，即引入名医入驻专科中心，报告期内，京东健康相继成立感染及肝病中心、脑营养中心、皮肤修复中心等9个专科中心，截至2021年12月31日，其专科中心总数量达到27个。

在此基础上，京东健康还牵头组建了“京东健康互联网医疗专家委员会”，推动制定互联网专科诊疗规范和医疗质量控制标准。报告期内，京东健康专科中心深度参与《缓解2型糖尿病中国专家共识》和《精神专科互联网诊疗专家共识》的制定。

在业务特色上，京东健康还提前布局了互联网宠物医院，截至2021年底，京东健康宠物医院已有超过5000名宠物医生入住，为宠物主提供7X24小时在线健康咨询服务，包括在线视频问诊、宠物健康指导、报告解读等。

至于平安好医生，其更强调产品体系的打造以及与商保的协同，推出了针对专科专病患者的专病服务包，涵盖问诊、检验、治疗的全病程管理服务产品，同时与平安寿险推出了针对重疾险保单客户的“臻享RUN”系列服务，与平安健康险合作上线了E生保门诊附加包。

此外，平安好医生的另一聚焦点在于3.1亿的企业员工市场。其在年报中指出，平安集团各渠道已经服务大量大中型企业，为公司找准企业客户需求，这为匹配适合的健康管理服务打下了良好的业务拓展基础，尤其是在客户触达和市场教育等方面。

截至目前，根据企业客户对产品服务的需求，平安好医生已经形成员工体检、员工健康管理和企业福利兑换平台三大类产品。2021年，其累计服务520个企业，覆盖超过百万名企业的员工及企业的客户。

01 数字化转型给九州通带来了哪些变化？

九州通是属于医药流通行业的一家公司。医药流通行业整体可分为4个市场：

第一是二级以上医疗机构，市场占到整个药品分销市场的65%左右；

第二是基层医疗机构、社区服务中心、社区服务站和乡村卫生院，大概占到整个市场份额的10%左右；

第三是市场是药店、诊所，大概占到25%到25%的市场份额；

最后还有一个新兴的比较小的市场，也就是互联网医药电商。这是新兴发展起来的市场，这个市场主要还是以OTC产品为主，在行业内我们也把它归到药店诊所零售市场的范畴，它的量还不是太大。

作为一个传统企业，九州通现在经营的这些品种和品规，有药品、医疗器械和中药材、中药饮片和保健品，总的品种有11万个品规。

基层医疗机构覆盖19万家，另外还有我们零售连锁，单体药店，总共加在一起17.5万家。

当然把零售连锁药店它所涵盖的药店加进来的话，大概有32万家。

现在国家整个零售药店大概接近50万家左右，我们大概覆盖了32万家，这就是我们整个上下游客户的基本情况。

九州通一直以来主要从事批发业务（To B），现在也在着力发展零售业务（To C），目标是朝着批零一体化发展，目前已经形成了一个全品种、全渠道和全场景的服务模式。

在这样的情况下，数字化转型对于九州通提高服务能力、增强竞争力是非常重要的。通过数字化的转型，我们现在形成了两个非常重要的核心能力。

第一个是在我们全国的分、子公司当中，我们统一了信息系统，形成了重要的数据底座。

在行业内，我们是唯一一个能够把全国分子公司的信息系统、数据库用一个系统全部集中起来的。

我们现在在全国31个省会城市，110个地级市，都有分、子公司。我们上市公司旗下大概有480多家公司，这些公司形成的数据在系统中都得到了统一。在统一的数据基础上我们进行数字化转型，这是很重要的。

第二个是我们有一个非常庞大的九州云仓物流管理系统。

这个系统是2018年上线的，不仅可以实现我们整个集团公司的商品库存共享，同时也可以为我们的上游客户提供商品的查询服务，可以查询到他的商品销售到下游客户的具体数据。

我们的下游客户也可以通过这个系统直接和我们下订单。这个系统可以实现零库存。同时还可以做第三方、第四方业务。

作为一个传统企业，我们采用数字化这种方式，核心的内容还是要提高对客户的服务能力。从我们的企业角度来讲，也是要利用这些工具降本增效，实现我们业务的发展，加强我们的管理，这是我们在这方面做的工作，取得的效果也很显著。

02 九州通在数字化转型过程中的难点是什么？

数字化转型的核心还是要有一种共识。

九州通作为一个传统企业，转型过程中，“人”的意识的转变是非常重要的，也是比较困难的。

高层已经认识到数字化转型是公司的未来，但是真正要让全员理解什么是数字化，什么是数字化转型给我们带来的好处，这是一个实实在在的问题，在这个过程中也遇到了很大的问题。

因为我们公司总共有30000多人，岗位有100多个，真正要让所有人认识到我们数字化转型的工具对公司管理、业务的降本增效作用，非常难。

在这方面做了很多工作，首先让我们全员认识到公司发展面临的外部竞争环境和内部管理的痛点、难点。这些问题要解决，靠我们每个人尽心尽力去做也很难达到数字化转型带来的效果。

只有用系统化、数字化的这种方式，才能达到我们降本增效，服务客户的目的。

比如如何用智能化的手段跟客户销售产品？因为九州通的很多客户都是市场化的一些客户，比如说药店、诊所，在买货过程当中是要跟你谈价的，你怎么样给客户一个合理的价格，让客户感觉到你的服务、价格是最好的，这个是要有一定的水平的。

过去有一些业务员很了解客户，他知道这个客户到我们这个地方来采购得多，并且很依赖我们，是我们的长期客户，给他的价格都是比较优惠的。一些客户平常在我们这里补货，不一定长期在我们这里，这些客户觉得你给我补货，我的价格就贵一点。还

有一些品种是独家代理的，我们要做一些市场活动，费用比较高，所以这个毛利就应该多一些，高一些。还有一些品种是不需要做市场活动的，成本很低，所以毛利可能就要低一些。要把握住这些是不容易的。

后来根据我们的业务需求，我们就开发了一些产品，做到不同的客户不同的价格，不同的客户不同的毛利。这就是靠数字化工具实现的。

第二个难点就是技术员怎么把公司的管理思想、业务模式和服务方式体现在数字化的产品、系统当中。

因为一些技术人员不懂业务，研发出来的数字化的产品很难满足实际的需求。需要业务员管理和技术人员进行深刻的交流，才能开发出好的有用的产品。

第三个是产品开发出来后，要在使用过程当中不断完善，不断修改，不断提升。

开始有一些系统、工具和我们的产品形成以后，使用过程当中大家觉得不好用，并且很麻烦，这里面就要不断修改，不断完善。

现在我们已经形成一整套的机制，一个产品出来之后，最重要的就是我们完善的过程。我们把这些需求收集起来，让技术人员在规定的时间内解决。

03 数字化转型，企业应该如何进行组织匹配？

组织的匹配我认为应该是根据转型模式的不同而不同，没有一个特定的组织架构。

九州通作为一个传统企业，我们在转型过程中有这么几种情况。

一类情况是我们对现有流程的一种再造，现有流程再造的过程当中，我们技术人员参与到现有的组织体系当中，根据业务提出的需求，来解决问题。

第二个是如果要创新一种新的模式，那么在这种情况下，可能我们的技术人员跟我们的业务人员融合到一起，重新组成一个相应的组织体系，来服务于这种新的创新流程。

比如说像我们现在正在做的一个FBBC的模式，这个模式就是业务人员和技术人员合作开发一整套新系统。这个系统是制药通系统，通过把厂家的业务员集中在我们的系统上，比如说有十多万都在我们这个系统上，然后推销他们的产品，我们自己的业务员也在这个系统上面。

第三种情况是我们的技术人员通过在九州通打造的数字化的产品、工具为第三方或者第四方提供服务。

比如说我们现在做的物流数字化的系统，这个系统除了我们自己的系统之外，我们还可以给我们的上游客户，包括行业外的公司，提供同样的数字化系统服务。比如说像茅台的整个物流系统，包括三月底上新的A茅台这个系统就是我们提供的服务，我们技术人员也提供这种服务，这也是一种模式。

从我们管理层的角度来讲，理解数字化的推进过程中，技术人员不是为了技术而技术，我们技术是为业务服务的，这是我们的口号。

所有的技术都是有的放矢。我们数字化的产品，都是为我们的业务服务，为我们的管理服务，为我们的客户服务，虚的东西是没有的。

在理解数字化转型过程当中，一定要时时都想到你的转型目的是什么？为什么服务？一切都是为我们业务服务的，本着这样一个理念和思想的话，数字化转型在企业推进过程中，才能起到好的效果。

-END-

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