如果说优衣库是我们男人最爱的快消品牌，那ZARA就承包了女人一大半个衣柜。之前读大学的时候，本格就老被一姐们儿拖去逛ZARA，虽然她现在背香奈儿，Prada但还是只要逛街就必逛ZARA。

对于ZARA的迷恋她这么解释：“无论你是学生还是月入3万的白领，不知道买啥都会去ZARA。在经济不独立的学生时代，想要买款式不错的单品，要么淘宝‘韩国代购’，要么就去买ZARA。再说了，还不知道有多少人是先买了ZARA的平价款，才知道原款是Celine的。”

今天我们就来聊聊女朋友眼中的快消吴彦祖——ZARA。

◆ 大牌替代款

提到快消品牌除了H&M大部分人能想到的就是ZARA，这很正常，因为ZARA是世界排名第三的服装商，全球84个国家都有ZARA的门店。其创始人阿曼西奥·奥特加（ZARA CEO）2016年还超过比尔盖茨成为全球首富，用实际行动告诉众人卖衣服也是可以发大财的。

▲ CEO阿曼西奥·奥特加

当然阿曼希奥成为首富并不是仅仅依靠ZARA。

ZARA还有5个姐妹品牌，那个看起来高端的Massimo Dutti和非常廉价的Pull&Bear 都属于ZARA的母公司Inditex。虽然定位各不相同，但ZARA应该是这几个品牌名气最大的。

要做到快消界的老大并不是一件容易的事，ZARA的宗旨就是“快”和“抄”。之前我们在讲美特斯邦威的时候说过，ZARA的快是美邦赶不上的。ZARA的服装更新周期平均为14天，也就是说从设计到服装进店只要14天。每周逛ZARA都能看到新款，肯定能抓住咱们女性的心不是？

ZARA最猛的时候一年推出过11000多个款式，而老对手H&M和GAP加起来一年也就推了4000多个新款。你可能会问，ZARA那么多新款，这设计师的KPI也太高了，必定抗压能力很强又多产。

这又回到了本格之前说的“抄”字上。

ZARA号称自己有6000多位设计师，但实际上干的更多的是“洗”大牌设计，就有点像现在很多人“洗稿”一样。每年两次时装周，奢侈品牌和设计师品牌都会推出当季经典设计，刚推出不久，你就能在ZARA的门店里见到了。

这种“抄袭”也让ZARA每年都面临无数官司以及几千万的赔款，但相比于ZARA的利润来说，这点赔款还真是九牛一毛，人家不在乎。

有人想说，为什么抄袭的东西也有人买？

本格的回答是，因为划算。

ZARA的顾客很难以收入区分，但可以肯定都是对时尚有追求的人。一件Gucci的刺绣棒球衫要上万元人民币，但相似款在ZARA最多卖四五百人民币，对于大部分收入不够买Gucci但又喜欢这个款式的人来说，ZARA就是最好的选择。

奢侈品牌的售价可能是成本的十几倍，哪怕是打五折，它还有利润。而说实话，在服装选择上，大部分人更倾向于款式而非品牌。迪奥、LV的设计谁不喜欢，但大家都买不起，穿得起又好看时髦的款式可能只有ZARA了。

◆ 值不值得买

ZARA款式时髦，更新得也快那么到底值不值得买呢？

所谓，质和量不可兼得，ZARA平均1秒制造300件衣服，一年1万多个款式，这样的生产力当然也没时间追求一针一线的质量了。更重要的是，ZARA虽然在西班牙有自己的加工厂，但还是订单数量太大，一大部分的订单都外包给了东南亚、土耳其。

举个例子，本格曾经在ZARA买过一条裤子穿了两天就开线了，而T恤基本上洗过3次就变形没法穿了。当然，赶上ZARA打折一条裤子100多，一件毛衣200块，穿一个冬天扔了也不会太心疼。

如果你一定要买ZARA，可以买他家的呢子外套，价格在700-1000之间，能穿个两三年，但鞋子和T恤就真的别碰了，鞋子不但穿着不舒服质量也不好，T恤洗两次就得扔掉还不如花钱买一件贵点的。

从男装来看，ZARA不如HM旗下的COS或者是美国的Urban Outfitter，而在女装方面，H&M旗下的&otherStories以及很多淘宝店性价比都赶超ZARA。

总之，只要不是一年逛两次ZARA，一次买一次退就行。

 

 

转眼就四月，离国际咖啡品牌%Arabica进驻我们英特那行喏的大成都倒计时一个月（或者两个月）！

根据官方三月初的说辞，大概五六月份会在太古里开业，顺便还配了张%Arabica中西部首店的效果图，灰常洋气的样子，不用多说，准是一开业就被打卡的人挤爆。

但是

说实话

摸到你的良心

你晓不晓得%Arabica咋个念？

“百分比？百分号？背分子？阿拉比卡？”

正确读音：（percent） 哎rua比卡

国际网红%Arabica 咋读？来自成都Big榜

00:00

00:37

“背分子”似乎好像仿佛念得来了，那Mercedes me晓不晓得嘛。还是在太古里，正在装修，马上开业！介个可不是4S店，而是一家集餐饮、休闲、社交等诸多功能于一体的生活空间，安逸得板。

咋个读喃？奔驰我？梅赛德斯米？

正确读音：妹儿涩迪斯-米！

其实，除了“背分子”和“奔驰我”

还有好多根本就是

认！不！来！

眼镜擦个两百次都读不称头

盒马鲜生还是盒马生鲜？

这是个问题

“朴田”的“朴”到底是PIAO还是PU啊！

奈雪の茶中间那个“的”发不发音的嘛？

厝内小眷村慌眼就成了

“眷内小村落”或者“眷内小眷村”

NoMe是no me？还是no么？

鄂尔多斯真的不是“郑尔每斯”？

还有小时候在镇上，

第一次看到有人穿阿迪达斯，

我以为是中央六台工作人员

真的迫切地需要一本百“音”全书

打开正确发音世界的大门

不然就会遇到下面这样的状况

↓↓↓

“哦哦对对上次你们大榜推荐的那家新开的酒吧叫啥子喃，bar π？吧皮？吧派？派吧？琵琶？”

正确读音：bar派 或者 派吧

“你在哪点儿？”

“我在IFS这个酒店这边，尼格依伊不对尼格罗罗，不不不，尼格罗伊......mmp我读求不来。”

正确读音：尼依格罗（Niccolo）

“我想吃个那个多有名的巧克力。”

“哪个嘛。”

“就是那个，那个狗弟娃儿嘛。”

 

正确读音：狗呆哇（go-die-哇！）

那些你自以为读的很正确的发音

现实却并非如此

UGG实际上不读“油叽叽”

而是“阿哥”

（但是都被我们带偏了，现在连澳洲人都读油叽叽）

UBER不读“优步”

而是“乌ber”

acne studio不是“诶塞嗯艺死丢丢”

而是“哎可尼-死丢丢”

superme不是super me（我超厉害的）

而是“涩普Rain姆”

Bape不是“贝普”

而是“a-bathing-ape”

yeezy不是“椰子”

而是“1Z”（跟easy差不多）

ZARA不是四川话里面的“砸瓦尔”也不是za rua

而是“飒拉”

Adobe不是“阿逗不”

而是“阿斗比”

相反，Youtube不是“有土比”

而是“有土不”

Safari不是“萨法瑞”

而是“涩佛瑞”

“我给你说，CPB的粉底液真的好用。”

“德德per啊？就是噶，多好用的。”

Clé de Peau Beauté到底怎么念嘛！！！！

正确读法：中文读作“肌肤之钥”

法语读作“克累-得-博-波嘚（dei）”

这些法语名字是真的考技术

轻、重、小舌音

一个比一个打舌头er

随便选几个大家尝试一下

Yves Saint Laurent不是“杨树林”

而是“义乌-桑-咯航”

maje不是“马姐”

而是“骂（四声）日”

sandro不是“丧火”

而是“丧德吼”

La Chapelle不是“拉岔劈了”

而是“拉沙败了”

La Mer不是“辣妹儿”

而是正宗海洋：“啦 麦呵（呵轻轻发）”

Commes des Garcons

虽然是日本设计师的牌子但是取了个法国名儿

除了CDG、川久保玲

还可以念“刚目dei嘎和送”

Evian矿泉水除了依云

还可以叫：“诶vi昂”

日本品牌也不简单哈

各种“巴巴”、“坨坨”、“kiki”

让你开不了口

Issey Miyake除了三宅一生

还能读“一sei咪呀kei”

Sacai不是萨菜

而是“萨卡伊”

山本耀司yohji yamamoto

真的每一次都要看成

“哟及亚麻tomato”

toshiba toyota subaru haba honda asahi

全都傻傻分不清楚

下面的时间交给你们

请自由发挥

大榜要去starbucks来杯g-u-ruan-di的冰美式

享受美好的下午啦

 

天下网商记者 章航英

繁华商圈的布点往往能折射品牌发展兴衰。

今年年初，一家URBAN REVIVO（下称“UR”）新店落地杭州最大商圈湖滨银泰。巨大的落地镜门面、买手店型丰富陈列，让它迅速成为潮人“打卡地”。

而距它仅百米远的GAP，门面相比老旧了很多，店内的衣服也难言新潮。虽然位于一楼人流最密集处，但是整个门店十分冷清。

湖滨商圈曾经有一家巨大的Forever 21门店，四年前却悄悄关店，而随着去年新一轮改造，这里唯一一家ZARA也消失了。

在杭州另一个年轻人聚集的商场嘉里中心，情况也不例外。负一楼本是ZARA旗下的快时尚品牌Bershka，UR以及优衣库三分天下。今年年初，Bershka也黯然关店。

繁华商场的门店变迁，不过是快时尚品牌命运更迭的缩影。快时尚的风向早就开始转变。如今，国外快时尚品牌节节败退，而2006年从广州起家、素有“中国ZARA”之称的UR ，发展势头却越显凶猛。今年天猫618期间，UR排名第二，仅次于优衣库。

它是怎么做到的？它能从“中国的ZARA”变成“世界的UR”吗？

国外快时尚撤退，“中国ZARA”崛起

国外快时尚品牌在中国市场“阵亡”的名单越来越庞大。

最近几年，Topshop、New Look、Forever 21等快时尚品牌不断从中国市场撤退，尚存的H&M、ZARA、GAP也在不断收缩阵地。

截至1月31日一个财年，ZARA在中国内地市场关了38家店。母公司Inditex旗下品牌门店关店超过200家。今年，Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三个品牌在中国的门店也全部关闭。去年，GAP将旗下品牌Old Navy撤出中国市场后，今年被曝出正在考虑出售中国所有业务。

H&M境况更是大不如前。今年7月发布的二季度报告显示，中国市场销售额下降28%，损失超过4亿元。

滞销、亏损，打折、清仓成了这些国外快时尚品牌无法摆脱的阴影，整个行业正在收缩。

在中国过了十多年舒服的日子之后，这些国外快时尚品牌不得不面对一个现实：人群变了、市场变了，爆品的法则也变了，它们也不再占据时尚的话语权。

最近几年，ZARA、HM等多次因质量问题、以次充好被市场监督局罚款。另外，它们多以欧美版型为主的设计，在尺码、风格等方面透露着一股“傲慢”。随着文化自信崛起，中国年轻一代的消费者越发青睐本土品牌。譬如“UR”这样稳扎稳打的中国本土快时尚品牌也迎来春天。

在小红书上搜索UR，有超过16万篇笔记。不少博主发布穿搭视频，还有很多女孩晒出了她们的“战利品”。一位用户表示“我就是从HM—ZARA—UR一路走来的。自从发现UR，其他就越买越少甚至不买了！由HM入坑快时尚品牌，但也最先抛弃它；曾经很喜欢ZARA，款式很大胆，但是对小个子来说尺码实在不友好。最近两年还是会下单，但留下来的比例越来越低！”

UR创始人李明光曾说，品牌创立之初非常难，因为当时“洋品牌”自带光环。但如今，UR似乎迎来了自己的时代。

据统计，UR在去年新开店38家，如今店铺超过300家，是唯一一家连续五年稳定拓店扩张的快时尚品牌。去年疫情，众多国外快时尚品牌业绩大缩水，UR仍稳住阵脚，营收超过50亿。

UR做对了什么？

一开始，UR是“ZARA的学徒”。

UR创始人李明光原本是个会计，因兴趣使然进入服装行业，摸爬滚打数年，没有太大水花。后来有一次去日本旅游，看到ZARA在东京开的亚洲首店，内心被震动。“ZARA就开在那些奢侈大牌旁边，价格比它们实惠很多，但是时尚度却完全不逊色众多大牌”。

李明光认定，“ZARA模式”就是中国服装市场新的机会。

彼时，中国消费者还在追求优质高价服装，快时尚给了人们另一种新鲜的穿衣方式。2006年，第一家UR在广州正佳广场开业，占地1000多平米。巧合的是，这一年，ZARA也正式进入中国，在上海最繁华商圈南京西路开出中国首店，占地2000多平米。

从一开始，UR身上打下了ZARA模式的印记，譬如：走中心商圈大店模式、丰富的SKU、快速上新的节奏、强调性价比等。

但渐渐的，UR探出了一条新路。

UR坚持大店策略，每一家店几乎都在1000平米以上，但同时，UR把独有的设计元素融入大店中，提升辨识度。李明光曾说，UR打造品牌的重点之一在于打造线下门店，“哪怕店铺的一首音乐，都会去关注，因为它是构成品牌的一个因素。”

多位消费者对记者表示，店铺的设计感是吸引他们的一大要素。“忍不住进去拍照打卡”。

据广发证券研报，与ZARA纯直营不同，UR学习海澜之家的“类直营”的模式，得以低成本快速扩张。加盟商不用参与门店日常管理，由UR派出店长管理，包括店铺形象设计、商品运营等，因此在返单、延伸设计和调货方面更为及时。值得一提的是，2017年，海澜之家还投了1亿元，战略入股UR。

据悉，UR在门店上的花费远高于营销费用。最近几年，UR门店也在往越来越“大”及设计感走，通过和知名设计师合作、办展等形式，提升品牌的时尚感。

同时，线上也在发力。截至目前，UR天猫店积累了超过1200万粉丝，最畅销产品最高月销超过2000件。今年7月的直播日历显示，当月直播22天，有6天每天直播3场。

同时，UR在私域运营方面也十分精细。UR的小程序除了有商场功能外，还有内容板块“达人推荐”。另外，小程序还有加群引流功能，每天推送活动信息和产品信息。而ZARA的小程序，只保留了购物功能。

从产品导向到用户导向，是UR一大转变。李明光曾说，UR会将不同风格的消费者组成社群，在群内组织线上线下场景化穿搭互动, 以不同营销互动内容进行定制分发。“哪怕都是20岁的消费者，他对时尚的理解和追求都有不同，我们会对他们进行精细化的分解。”

相比国外快时尚品牌，UR服饰紧跟中国消费者的潮流，同时版型明显更适合娇小的亚洲女性身材，在颜色和风格充分考虑中国消费者口味，还曾推出时下流行的“无性别”风格。

在这背后，是UR强有力的设计研发体系和快反供应链。

在产品设计开发上，UR采用买手主导制，买手做企划，主管上接买手，下接设计师，设计师出款。据悉，UR有数百人的产品开发团队，通过时装网站、出国看展、秀场采风的方式汲取设计灵感。

从上新节奏来看，ZARA从设计到上架，周期为2-3周，HM为3-6周。而据东吴证券研报，UR商品，除计划类商品前导期需要60天外，应急商品、返单商品最快只需7-10天，每周可上新2次，1年研发款式超过1万款。

快时尚“内卷”，UR并不轻松

快时尚的“快”也开始内卷。

有人形容，将Zara为代表的品牌叫做Fast fashion（快时尚），以英国快时尚品牌ASOS为代表的品牌叫做Ultra fast fashion（超快时尚），而SHEIN 则被称为real-time fashion（实时时尚）。

相比于ZARA等快时尚品牌，一些快时尚电商公司实现了加速。以超3000亿估值震惊众人的快时尚跨境女装巨头SHEIN，聚拢了大批碎片化的生产商产能，将出货速度控制在7天以内。去年上新的SKU达到26万，是ZARA的3倍还多。

相比于为库存焦头烂额的ZARA，SHEIN没有门店库存，卸下了库存和周转的包袱。去年它的营收达到100亿美元，连续8年实现营收翻倍增长。这个“隐秘巨头”还透露野心，计划用不超过2年时间，销售额超过ZARA。

与这些“庞然大物”比，UR的体量还太小。它面临的竞争远不止这些，一批因直播及私域兴起的网红品牌正在迅速崛起。凭借网红主播矩阵的流量，能迅速积累热度，成熟的供应链足以支撑爆品，能在短时间打爆一个品牌。

譬如，在今年天猫618的服装销售榜单上，出现了一个陌生的品牌“ITIB”。这是与淘宝主播薇娅深度绑定的原创设计师品牌。去年10月，薇娅在上海时装周发布了这个品牌，首次亮相销售额就超2亿。利用头部主播的影响力，品牌的成长路径正在快速被重塑。

似乎是为了避免“内卷”，UR提出了“快奢时尚”的概念。多年在ZARA阴影下的UR有意创新，并希望走出差异化：定位快时尚和轻奢中间地带，价格比其他快时尚品牌略高，速度略慢，品质更高。

快时尚的“快”是一场没有尽头的比赛。李明光提出了“适度”的点，表示未来将调整供应链速度，注重提升产品质量。

但，更高的价格需要更强大品质承载。如今，UR仍然避免不了“高价低质”的争议，款式上新虽快，但设计水准似乎并不稳定。

“UR跟HM比，设计比较出彩；跟ZARA比，性价比高。但是跟电商品牌比，两个都不占。”一位90后消费者表示。

布局海外市场，也是UR跳脱出国内市场“内卷”的策略。如今，UR在新加坡、泰国都铺设了线下店。李明光给UR重新定位，希望打造一个“全球独一无二的UR”。

他能成功吗？

编辑 王诗琪

 

演讲：韩永生，中科院教授、服装供应链管理专家。 编辑：李健华

“如何让高资金稳定周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让风险减至最低，开店能够赚钱？”

当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？

中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出，应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点时，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触点的店面将作为新供应链模式的起点，由此迎接衍生而来的变革，是企业在未来3~5年必须克服的行业挑战。

为什么必须要变革

传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。

但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。

事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。

如今，转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右，市场供需发生了转变。

在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。

市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发，渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货；彼此之间没有互动，也并非利益共同体。

在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。

在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。

所以，2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界，但现在看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。

一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的现金稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。

过去，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗？服装企业要的是现金利润，客流没有了，开店只会导致费用增加，利润大幅下降。

但当下，大部分服装企业还认为市场在增长，每年考核的是销售的增长、增长、增长，今天的市场根本是寒冬，企业不能再盲目地追求销售指标了。

世界已经变了，在新形势下，我们必须思考：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的风险减至最低，开店能够赚钱？

变革什么：国内外服装企业对比

服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的损失，是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，销售机会越多越好。

这里有一个案例，一家著名的女鞋品牌，单品销售额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业出现亏损，单品销售额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%~70%，售罄率如果不到80%，风险就大了。

另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马品牌，别的品牌销售下降了，它倒是快速成长，销售业绩接近200亿。利润很不错，但库存急剧增加，库存周转天数高达300多天。

作为一家大众品牌，这个品牌的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——传统品牌是7倍，这就带来很大客流量和转化率，客户价值有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。

所以，光有客户价值、没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。

结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价损失达到全年利润的50%，这么大的损失没有人去承担责任，没有人去关心。

所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。

那么，有什么好的做法可借鉴吗？

我们看看ZARA，它的库存周转天数保持不变，年销售800亿时周转只有80多天，当销售达到2000亿时，库存仍然保持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款只有10多天。

什么是坪效？我们传统的方法是单位店铺面积的销售额，但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效率。

只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。

再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。

耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。

但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。

最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。

ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。

优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。

国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。

为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？

看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。

客户是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？

这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？

改变成什么？怎么变？

为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性（库存、应收款）出现问题？这就需要我们思考第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。

国内的服装企业考核什么？第一是销售、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。

而国际领先的品牌企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要保持坪效大于某个值。

从考核指标看，国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。

品牌企业要先做强，再做大。“强”指的是风险控制能力，关键是现金流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿品牌？

供应链有3大要素：质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误，片面认为采购生产成本就是商品成本。

真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障质量，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。

在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是错误的，在追求生产效率。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

留给我们变革的时间窗口没有多少时间了，现在必须马上改变，并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力，然后是高坪效竞争力。

稳定在前，成长在后，今天的市场是一个存量市场，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的品牌了。

对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节，真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开始。

 

上一篇：期指 交割(期指交割日是哪天)

下一篇：光伏概念股龙头一览(光伏概念股龙头)