销售二八法则(销售721法则)

2023-06-03 17:46分类：新股投资阅读：

第一节事是什么？

事是什么？物理学中表述物体与事件用material substances 和 actual events。Event的特点是“多生一”、“一生多”。

一个具体的event由多个相关因素构成。比如“上课”是一个event，由教师、学生、教室、时间、教学目的、教学过程、教学成果等因素构成，是一个由人、物、信息等在特定时间、空间中发生的综合过程。假如某重要因素不到位，例如教师不到位，便会导致该event流产。任何一个event都需要客观因素和主观因素相互结合才能成就。

同一个event ，用不同的思维看待它，又会产生出不同的结果。

Event的活动思维：活动是有一定目的的行动。活动的本质是参与，活动就是有目的、有计划、若干人参与其中的事情。持有活动思维的人，在做event时，首先明确目的并进行周密计划，以使参与者获得成功的参与体验。参与，就是要求活动有创意、有互动、有体验，就是要求提前做好计划。因而，event的活动思维，是一种品质思维，注重体验。

Event的事件思维：事件是指历史上或社会上已经发生的大事情。事件的本质是关注，事件要求在客观上发生，在主观上重视（关注）。持有事件思维的人，在做event时，力求将其做成众人关注的大事情。他们不仅要进行参与体验方面的设计和计划，还更多考虑吸引眼球、炒作和造势等传播手段，充分利用各种传统与新型传播工具。事件突出了发生与关注的内涵，体现的是一种品牌思维，注重关注。

Event的会展思维：会，聚也；展，示也。会展就是会聚展示，就是把人聚起来并向他们展示某些事物。持有会展思维的人，在做event时，首先要把人聚起来并向他们展示某事物，使其具有会展的形式。会展思维是一种品类思维，注重形式

Event的文化思维：文化表达了特定族群在思想、意识、观念、行为、生活方式等方面的认同和趋同。持有文化思维的人，在看待一件事情时，联想的是其是否表达了一种文化，并以此文化感化他人。持有文化思维的人，在做event时，首先具有表达和传递文化的心态。在他们眼中，event不过是表达和传递文化的手段。他们会设定event的使命、愿景和核心价值，精心设定各种环节，以使event最大限度地传承某种文化，表达某种价值观，传递某种内涵，传播某种文化，以感召和感化其目标群体。文化思维体现的是一种品位思维，注重灵魂。

由此可见，同一个event，在不同人眼里，是不一样的存在。真是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此事中。”

总而言之，事是客观条件和主观努力的结合体，是多种因素在特定时空中发生作用的过程。“事”既关乎现实世界的生成，又与人自身的存在关涉。人既通过“事”创造新天地，又通过“事”重塑自己。事的启动基于人的多样需要，事的展开关乎价值目标的确立、行动步骤和方式谋划、计划实施、结果评价。有效性原则制约“事”展开的方式、途径、程序，正当性原则制约“事”的价值方向。

第二节处事法则

我们生活的世界是一个由无数“事”连接的世界，从生活起居、三餐饮食、上班就业、投资创业、炼钢烧窑、教育医疗、种花养鸟到政治外交，生活的各种处境无时无刻不处于事件之流中，我们通过办事，解决生活和工作中的各种问题，实现人的各种愿望。有人问：“为什么我懂得很多道理却过不好生活？”“为什么我学了很多知识还是处境艰难？”因为，知道不等于做到。有再好的想法，如果不付诸行动，结果依然为零。要想行有所得，有效成事，就要遵循处事法则。

我想处事至少要遵循如下几条法则：

一、分清轻重缓急

帕累托法则是世人普遍接受的一条行为法则，又称为“二八定律”。

这是意大利统计学家、经济学家维尔佛莱多-帕累托提出的，这位19世纪末20世纪初的学者从大量的经济统计中发现：80%的产出，来自20%的投入；80%的存款，来自20%的客户；80%的堵塞，发生在20%的路口；80%的工作，由20%的人员承担；80%医疗资源，消耗于20%的疾病；80%的销售额，来自于20%的顾客……帕累托由此得出结论：80%的结果，归于20%的起因。这一结论被人概括为“重要的少数与不重要的多数定律”，又称为“二八定律”，或者干脆简称“帕累托定律”。

帕累托揭示出多数往往只能造成少许影响，少数则往往造成主要、重要的影响这一长期被人们忽略的现象，该定律告诉我们：与其面面俱到，不如分清主次，从众多琐碎事情中摆脱出来，用最大精力去关注最重要的事情。因为整体往往是被局部颠覆的，反过来，整体也往往被局部拯救。抓住了关键的局部，就抓住了整体。失去了关键的局部，也就失去了整体。我们做事情不能眉毛胡子一把抓，而要抓重点、抓重心、抓枢纽。掌控了重心和枢纽，就掌控了全局和整体。从纷繁复杂的万物万象中发现重心在哪里，枢纽在何处，这是最大的本事，这是真正的高明。

人们常说“文武之道，一张一弛”，讲的是有紧张也要有松弛。这话不错，但是如果你面对的是生死攸关的事情，就该另当别论了。你在那“80%”的范围内松弛一下未尝不可，犯点错误可能也无碍大局。但是要特别注意，一旦进入关键性的“20%”范围，你的任何松弛都可能因为一时懈怠而错失良机，你犯下的任何错误都可能因小失大，撼动全局。在“重心”和“枢纽”处松弛和犯错，其意义与非“重心”和非“枢纽”处松弛和犯错，从性质到意义都完全不同。这个阶段你必须全神贯注，精神紧绷，全力以赴，避免出错。因为此时此刻可能使你收到“事半功倍”的成效，也可能使你陷入“一招不慎，满盘皆输”的绝境。毛泽东主席曾说过：“战争历史中有在连战皆捷之后，吃了一个败仗以致前功尽弃的；有在吃了许多败仗之后，打了一个胜仗因而扭转局面的。”

这一法则启示我们，做事情首先要分清轻重缓急。事情按照重要性和紧急性，分为重要而紧急、重要而不紧急、不重要而紧急、不重要也不紧急四类。我们每个人要真正做好生活和工作中的每一件事，几乎是不可能的，因此，我们要合理分配精力和时间，把80%的资源花在关键的20%的事情上。

坚持要事优先。首先，要抓住要事。要事的特点有1、全局性或战略性，即事关全局，起关键作用；2、决定性或领导性，即它决定方向，影响取舍；3、有限性，即一段时间通常只有一个中心工作。其次，要集中力量。毛泽东同志说过：“什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。”所以要排除一切干扰，把主要精力放在办要事上。再次，每当做一件事的时候，应该先问三个能不能：1、能不能取消它？2、能不能把它与别的事情合并起来做？3、能不能用更简便的方法取代它？也就是说，可做可不做的事不做。这样才有时间精力去做非做不可的事。

二、统筹兼顾

统筹法本来是进行生产组织安排和管理的方法，它以工序所需时间为参数，用工序之间相互联系的网络图和简单的计算方法，反映出系统的全貌，求出对全局有影响的关键路线，及关键路线上的工序，从而对工程的所有工序做出符合实际的安排。

比如，想泡壶茶喝，当时的情况是：开水没有；水壶要洗，茶壶、茶杯要洗；火已升了，茶叶也有了。怎么办？

办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶、茶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。
办法丙：洗净水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开；水开了之后急急忙忙找茶叶，洗茶壶、茶杯，泡茶喝。
哪一种办法省时间？我们能一眼看出第一种办法好，后二种办法都“窝了工”。
水壶不洗，不能烧开水，因而洗水壶是烧开水的前提。没开水、没茶叶、不洗茶壶茶杯，就不能泡茶，因而这些又是泡茶的前提。它们的相互关系，可以用以下的箭头图来表示：

从这个图上可以一眼看出，办法甲总共要16分钟（而办法乙、丙需要20分钟）。如果要缩短工时、提高工作效率，应该主要抓烧开水这一环节，而不是拿茶叶等环节。同时，洗茶壶茶杯、拿茶叶总共不过4分钟，大可利用“等水开”的时间来做。
这件事的道理，好像“走路要用两条腿走，吃饭要一口一口吃”一样没有什么深刻的。但是，如果事情更复杂，程序更多，几件事情交织在一起，我们往往临事而迷，就不知道怎么做了。洗茶壶，洗茶杯，拿茶叶，或先或后，关系不大，而且同是一个人的活儿，因而可以合并成为：

用数字表示任务，上面的图形可以写成为：

这些看来是"小题大做"，但在工作环节众多的时候，这样做就非常有必要了。借鉴统筹方法我们提出统筹兼顾的办事原则。
统筹兼顾原则指从全局出发，系统地想事、办事，对要办的各种事情进行通盘考虑，统一策划、统一安排，对所要办的各种事情以及影响办事成效的各方面的人，在策划方案时都要考虑到，在关系处理上都要顾及到，在切身利益的分配上都要照顾到。兼顾是为了更好地实现统筹，从而系统地处理好办事中的各种关系，使之协调、中和，形成新质态，产生新的整体办事效应。办事中要防止头痛医头，脚痛医脚，各自为政，相互掣肘，要步调一致，相互配合，发挥整体办事优势，获得整体利益最大化。

统筹兼顾原则的具体应用：

1、从全局、全系统出发，统筹兼顾、综合办理

无论办什么事，不仅事前筹划时要从所办之事的全局、它在全系统中的地位，以及它与其他相关事情之间的联系进行全面考虑，而且在办事中也要从全局、全系统出发，把方方面面的人、事、物组织起来，形成一种合力，在人力、财力、物力及时空、信息上进行综合有序安排。

2、从事与事的横向联系出发，统筹兼顾、综合办理

性质相同的并列子系统中事与事的横向联系。如几个独立存在的汽车制造厂，根据各种设备、技术进行专业化生产，更好发挥各厂生产优势。

性质不同的并列子系统中事与事的横向联系。如农村把农业生产、工业加工、产品销售三种不同性质的事情横向联合，综合办理，走农、工、商一体化道路。

3、从事与事的纵向联系出发，统筹兼顾、综合办理

事与事的纵向联系，是指随着时间的变化，事与事之间发生的联系。因此，在研究当前要办的事情时，必须与这件事未来发展一起进行统筹安排，从长计议，要走一步，看两步，甚至看三步。比如，新城区的建设，一开始就应从未来发展出发，进行全面规划，而不能建了一段时间后，发现有不合适的地方，再拆、重改、重建，造成极大的物资、时间、人力、财务浪费。

三、见机行事

见机=审时+度势。

见机就是察觉到事情变化的先兆或苗头，抓住办事的有利机会或机遇。度势就是预测出所办之事的大环境发展方向，以便对所要办的事情进行决策。

朱熹说：“会做事的人，必先度事势，有必可做之理方去做，不能则谨守常法。”

机遇的特征有：1、偶然性或意外性。机遇虽然是客观存在的，但它是以偶然形式出现的，有时是人们事前无法预料的。有“踏破铁鞋不觅处，得来全不费工夫”的感觉。2、客观性或必然性。初看，机遇似乎事神秘莫测、扑朔迷离、不求自来、不期而遇，倘如深入分析，便会发现隐藏在机遇背后的客观性和必然性。就是机遇常常青睐有准备的人。3、易失性或流失性。机遇是短暂的、转瞬即逝的。正如古人说的“时来易失，赴机在速。”“机不可失，时不再来。”“事变无穷，机会易失。”4、关键性或重要性。机遇是所办之事向不同方向转化的转折点，是办事成败关键之所在。抓住机遇就能事半功倍。

见机行事第一要投机取巧。投机指干事者主动使所办之事与大环境或趋势相符合，即注意时机，顺应时势，相机行事。取巧指采取巧妙的方法办成事，不任意、不专断、不固执、不自以为是，力求得体，争取最佳效果。

见机行事第二要当机立断。在机遇面前要果断决策，不能优柔寡断，犹豫不决，首鼠两端，议而不决。

四、目标导向

《大学》中有一句话“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”这句话启示我们，做任何事情都要先明确目标，然后再明确现状和需要补足的资源，最后考虑如何在目标和现状之间搭起一座桥梁，即找到通往目标的路径。

目标导向指以目标为指引，专注于目标，排除非目标因素干扰，确保目标万无一失地得到实现。把大目标分解为小目标，通过循序渐进地实现小目标，最终顺利实现大目标。

目标好像是海上的灯塔，建筑的图纸。做事先问目的。先搞清楚做一件事的终极目的是什么，再决定做不做和怎么做。首先问为什么要做这件事；再问这件事的终极结果是不是我确实需要的；三问把机会成本考虑进去后，这件事值不值得做。从战略开始，由上到下，由大到小，逐步分解，确定目标体系。

设定目标有一个SMART原则。Specific具体的、measurable可衡量的、attainable可达到的、relevant与其他目标相关联、time-bound有时间限定的。目标设定必须具体，笼统模糊的目标没有导向价值；目标设定必须可以用数据测量，否则难以精确测定；目标必须是跳一跳摸得着的，不用努力就能实现和再努力也实现不了的目标缺乏激励作用；目标设定必须有时间限定，到什么时间节点要完成到什么程度是明确的。

目标设定后，还要分解为分阶段任务。比如，把全年目标分解为季度任务、月度目标分解为每周需完成的任务、一周目标分解为每天需完成的任务。

五、专心致志

做事要心无旁骛。人的精力有限，当目标锁定后，就要专心致志，全力以赴，埋头苦干，脚踏实地，一丝不苟。就好比登山，不要老抬头望山顶，更不能分心，老惦记着别的山头，这山望着那山高。要静下心来，一级一阶地往上爬行，直至抵达终点，攀上巅峰。做事情要像一个母亲对自己孩子那样富有爱心、责任心。无论做什么都要集中精力，保持专注，在某个时间段，专心地把时间用于一个方向上，将精力集中在这个领域，做到专心、专注、专业。把事情吃透，做到专业水准，成为所在领域专家。俗话说，不怕慢就怕站，不怕站，就怕转。做事情最怕不停地选择，不停地后悔，不停地清零，然后不停地从头开始。挖井每次都挖不到水，走过金山却空手而归。

六、精益求精

做事要树立产品就是人品的意识。人们通过产品对产品背后的人品进行鉴别。产品看似无言，却无时不言。不为别的，只为其内在的质量。可以说，质量是产品承载人品最核心的表现形式，做事的质量就是人品的代言人。面对眼前的工作认真对待、踏实付出、精益求精，必将获得回报。

精益求精，首先要有追求卓越的态度。做事追求杰出，不同一般，好中求好，不断追求精致、完美和创新。一个人的技能要想达到世界级领先水平，他的练习时间必须超过10000小时，任何行业都不例外。无论是作曲家、作家还是运动员、外科医生，概莫能外。修炼自己的技艺、打磨精品杰作是一个漫长的过程，需要耐得住寂寞，经得起诱惑。 精益求精，其次要注重细节。做事讲究，不将就。差一点，就是不到位。1%的差错，会导致100%的失败。所谓“差之毫厘，缪以千里。”魔鬼就在细节里，真正的伟大也来自于细节的积累。把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。精益求精，第三要与时俱进。随科技进步，与时代同行，做事要不断完善，不断适应变化，勇于迭代，锐意创新。

七、养成良好习惯

习惯是一种重复性的，通常是无意识的行为。它是由于长期重复，逐步形成的不自觉行为。习惯仿佛是一根缆绳，我们每天给它加上一股，经过一段时间，它就牢不可破了。美国专家杰克-霍吉著的《习惯的力量》一书中对“习惯”二字的如下解释：1、一种重复性的、通常为无意识的行为，它往往通过对某种行为的不断重复而获得；2、具有智力和性格的某种倾向性。美国传统词典》中也对“习惯”一词做了这样的解释，即一种习惯性的态度和行为，是常年化的行为结果，它是构成一个人性格的重要成分。比如，“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”就是一个好习惯。

习惯是我们的长期伴侣，它可能是我们最好的帮手，也可能是我们最烦人的累赘。好习惯是人生最好的资产，使人终身受益，坏习惯是人生最长的负债，使人终身受累。

养成良好习惯，第一要及时启动。及时指要珍惜时间和恰当地利用时间，不迟也不早，适时行动，把握时机。太早了条件不成熟，太晚了又错过了天时。养成良好习惯，第二要持续行动。习惯的形成有一个过程。养成一个好习惯或者改掉一个坏习惯同样需要一个过程。要积极行动并持续足够时间，由量变积累到一定程度，才能发生质变。否则就会功亏一篑，半途而废。第三要从自觉到自动。有意识地养成一个好习惯，刚开始需要意志努力，克己自律，要一天天、一周周、一月月，甚至一年年坚持，但一旦习惯养成了，就会成为自动行为，无意识行为，不需要意志努力也能延续下去。

改掉不良习惯和养成良好习惯一样，都难以“毕其功于一役”，都需要一个过程，都需要逐个突破。一次聚焦于养成一个好习惯或者改掉一个坏习惯，集中优势兵力，才能事半功倍。

习惯是自动化了的行为，是行为和为人的连接点，习惯也就构成一个人性格的重要成分。亚里士多德说：“优秀不是一种行为，而是一种习惯。”这是有一定道理的。优秀的习惯是优秀行为层出不穷的保证，它能使一系列平凡的行为，产生出不平凡的整体效应，也使人最终成就非凡。

相反，不良习惯是我们身边的敌人，它们悄悄地潜伏在我们生活工作中，平时我们也不当一回事。然而，说不准什么时候，通常是某个关键时刻，它们咣当一下，跳出来，让我们猝不及防地陷入危机或灾难。对这些不良习惯，尤其是致命的不良习性，要尽早清除，杜绝隐患。

二八定律，也称帕累托定律，是一种常见的经验法则。它指出，通常情况下，约80%的结果是由20%的原因造成的。这个定律最初是由意大利经济学家帕累托提出的，随后被应用于多个领域，如企业管理、市场营销和生产等。

在企业管理中，二八定律可以用来优化资源分配和管理策略。企业可以通过分析销售数据和员工绩效，找出贡献了80%的收入和业绩的因素，然后集中资源和精力提升这些关键因素，以获得更好的效益。例如，一个企业发现它的80%的销售额来自于20%的产品，那么它可以更加关注这些产品的开发、生产和销售，以增加销售额和利润。

在市场营销中，二八定律可以用来识别关键客户或市场细分，以及确定哪些产品或服务是最受欢迎的。企业可以通过分析哪些客户贡献了80%的销售额，以及这些客户的特征和需求，然后针对这些客户开展更有针对性的营销活动。例如，一个企业发现它的80%的销售额来自于20%的客户，那么它可以更加关注这些客户的需求和满意度，以提高客户忠诚度和满意度。

在生产方面，二八定律可以用来优化生产线和产品设计。企业可以通过分析哪些产品或流程占据了80%的成本和时间，然后集中资源和精力改进这些关键流程和产品，以提高效率和质量。例如，一个企业发现它的80%的生产成本来自于20%的原材料，那么它可以更加关注这些原材料的采购和使用，以降低成本并提高产品质量。

除了在企业管理、市场营销和生产方面，二八定律还可以用来指导个人生活和职业发展。个人可以通过分析哪些活动或任务占据了80%的时间和精力，然后优化自己的时间管理和职业发展策略，以实现更好的生活和工作平衡。

二八定律是一种非常实用的经验法则。通过分析数据和找出关键因素，企业和个人可以优化资源分配、提高效益、提高质量和实现职业发展目标。

在运营店铺的过程中，定价起到了至关重要的作用。可谓定价格如同定江山，有策略有规划，应于市场的定价，会比你随随便便给出的价格更能让客户喜欢你的产品，从何达到更多的成交。

成本定价：

这个是使用的人最为多的定价方式，很多商家会很机智的考虑自己的一个又一个的成本：产品成本，包装物料成本，快递成本。但我们所知道的，尤其是很多中小商家，在考虑成本的时候，却忽略了很多也很重要的成本，如：人工成本、平台服务费、推广成本、其他的成本等等。一顶帽子，进货价格在50，你决定卖89，一顶可以赚39，这个利润已经不少了对不。但实际上做到最后，你可能还是亏的。

因此如果你用成本定价法，一定要去综合考虑各项成本，如果你是自己做店铺，那么你自己的工资也必须算进去，这样也才会更有意义。

成本定价可以先把我们所有的成本列出来：产品进货价+快递费用+包装物料+人工成本+平台技术服务费+预计推广费用...其他未列入的费用。

有了这个价格也就有了定价的基础，买卖最终都是为了以赚钱为目的，所以只要不低于这个成本价格理论上是不会亏或者可以大大的降低你亏的几率。

最后的定价参考值为：

价格 = 所有成本价格*（1+你所期望的利润率）

竞品定价：

很多时候大家都讨厌竞品，但是不可否认的是，你也应该爱他，因为他会是你在迷茫时寻找出口最好的老师。竞品定价可以通过参考销量表现较好的竞品来定价。

在第三方数据软件中搜索我们的主要关键词，采集我们的同款或者类似款式，列出其中近一周销量最为好的五个作为参考，最后选其最能凸显你的优势的定价。

对于竞品定价，我建议的是先价格再产品，什么意思？

就是先有了价格之后，然后再想着有产品。

如：找到某个价格区间运营能力较为弱的竞品，

然后通过改进产品，打造更多给客户购买我们的理由，去满足这部分价格段的客户。

如果是先有产品，再去想如何定价，这样往往我们是被动的，因为很多时候产品价格不是由我们自己确定，而是因竞品确定。

市场定价：

迎合市场的人群需求喜好的价格段进行定价，可通过第三方数据软件，查看此产品市场各个价格段的销售情况。

店铺布局定价：

随着我们店铺销售的增长，我们店铺就不能只是靠一个商品喂着了。

按照721法则，店铺的商品布局可划分为三类：引流款、爆款、利润款等。

很多时候70%的利润是由利润款产生的，爆款占据了20%的利润，剩下的10%利润是由引流款带来的。哪怕店虽小，也需具五脏六腑。那我们店铺的这几个类款，都应该如何定价？

1、引流款

想必这个定是大家耳熟能详的词把，那这个款最好具备产品受众广，可接受度高，浏览量大的特点。他的主要工作为了给店铺引入流量的，那么这个款的定价相对于其它款要求比较低。当然我们不要因为这个款要求价格低就把质量降低，相反我们要在详情上做好产品的质量相关文案，利用好拼多多的店铺关联推荐位提高整个店铺的客单价。

2、爆款

爆款和我们的引流款较为相似，两者不同的是，爆款的生命周期较为明显，且爆款的定价很多时候会分时期。发展期的爆款要持续保持较高的性价比，冲高销量，因此定价会稍低。成熟期的爆款可以将价格上涨一些，以便在生命周期到之前收割更多的利润。

一般来说根据类目的不同，爆款的周期也是不同的，像女装类，爆款周期可能就几个月，像家具类周期可能有好几年的时间。

3、利润款

利润款是在我们店里面相对引流款而言是闲的抖脚，但一干活工资却不菲的老伙计。

但利润款不同于引流款，不用有较大的受众群，是我们店铺利润的主要来源，这类商品的定价就可以适当的高一些，可配合我们的引流款及爆款做关联销售。你是不是也明白了为什么引流款叫引流款？为谁引流？没错，为利润款引流。

定价小技巧Ps：

最后在我们产品确定好价格之后，还可以利用尾数定价法的方式来制定最后我们商品的价格，也就是商品价格以零头数结尾，而不要整数结尾。

比如：9.9 、 58 、98 或者 198 等等...

使用尾数定价法的原因在于：

1.它能给人们一种便宜的感觉

标价99，可能让人感觉产品还不到100元，而如果标价101，则可能让人感觉要100多，虽然只相差2块，却完全可以给客户不同的感觉。所以，这其实这只是给到消费者第一直觉上的心理感觉而已，虽然少的不多，但就是让人感觉到好像很便宜。

2.并且图个吉利，促进销售8的谐音是发， 9又有天长地久一系列蕴意，对于我们从小对这些吉利数字耳读目染的中国人，天然就对这些数字有所好感，用这些数字结尾也能够促进我们的销售。

在经济下行的大趋势下，2020年一场突如其来的疫情，让企业面临的经营压力加速到来，企业如何在不确定的环境中获得增长，不但能够“活下来”，而且能够“活的好”是企业关注的焦点，企业经营本质是获取利润，实现企业长久有效地发展，增长是核心的命题。以前，企业一般通过劳动力和生产设备加工原辅材料形成适销对路的产品或服务来获取利润，人在组织中是工具，而随着数字化时代的到来，人在生产要素中的价值越来越大，成为企业经营活动的支配要素，人由“工具”变成了“目的”，而激发人的潜力，激活人的精力，让“人人成为经营者”，实现员工从“要我干”变成“我要干”，促进企业利润倍增与业绩增长是华夏基石阿米巴创新研究院秉承的使命。

为探索企业成长之道，10多年来笔者多次深入日本聆听“经营之圣”稻盛和夫关于阿米巴经营系列讲授，特别是临危受命，拯救日航，使一个濒临倒闭的企业变成世界上最赚钱的航空公司，笔者切身感受到阿米巴经营的魔力。但是，2015年前，中国企业不考虑中日文化差异、企业发展成熟度，盲目或者错误地“照搬”日本阿米巴经营模式，成功者极少。2015年后，有些企业结合自身特点，汲取阿米巴经营的真谛，本企化（个性化）了阿米巴经营模式，获得了一定的成功。那么，在2020年5G时代，当低速增长成为新常态下，企业如何突破增长，实现利润倍增？华夏基石阿米巴创新研究院结合京瓷、KDDI、华为“铁三角”、海尔SBU自主经营体、中梁平台赋能阿米巴经营体等上百家中日企业的研究与咨询，提出一种新的管理范式——平台赋能型自主经营体，也就是阿米巴经营中国实践模式。

一、阿米巴“721”钻石模型

华夏基石阿米巴创新研究院认为，在后工业文明的数字化时代，人是组织的核心，组织承载战略，组织彰显活力，组织的定义发生了变化，未来组织将逐步实现平台化，即中后台对前台进行赋能，前台作为充满活力的自主经营体独立核算、自主经营，像字节跳动、阿里、温氏等。华夏基石基于近百家企业的研究与实践，形成阿米巴中国实践模型——华夏基石阿米巴“721”钻石模型（见图1），本模型强调以人出发，即以人为起点和终点，以顶层设计与数字经营为两翼，形成独特的“合、分、算、奖”体系，实现价值创造、价值评估、价值分配的统一。其中，“合”是指心与心联结在一起、价值观统一的团队，实现哲学共有；“分”是指划小核算经营单元和量化分权，实现独立自主、自主经营；“算”是在目标共有的情况下，内部由“交付”变成“交易”，通过价值核算、业绩发表，循环改善，达到业绩提升；“奖”是通过绩效评价，对绩优者采取物质与非物质、中长期相结合的激励体系。

图1、华夏基石阿米巴“721”钻石模型

「华为管理研习社」是一个专注于全面、系统、深入研究和分享华为的成功管理实践和经验的圈子，汇聚众多华为管理工作者、研究者和学习者，研究和分享最有价值的华为精选资料、华为公司文件、华为管理和华为研究专栏等，帮助圈子成员更高效、更全面、更系统地学习、研究和借鉴华为的成功管理实践和经验。

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二、钻面“七步曲”——阿米巴经营七模块

1、经营理念、哲学共有。企业因有人而存在，人是有思想的复杂生物体，如何统一思想，形成共识，是比较难的，稻盛和夫以“作为人，何谓正确？”基本点出发，推演出企业长久生存发展的经营理念，通过“AHP”（层次分析法）提炼出经营原则（如稻盛和夫提出的“经营十二条”），经营哲学对企业长久发展产生巨大影响（见图2）。阿米巴经营模式重视将经营原则渗透于行为规范，让员工产生职业习惯，这种“理念—原则—行为—习惯”的贯穿将“虚”的经营理念通过经营原则变成助推企业业绩增长的“实”的行为规范中，实现员工哲学共有，这种文化驱动力促进企业业绩倍增，员工力出一孔。

图2、稻盛经营哲学结构图

2、划小单元、组织裂变。阿米巴组织划分是将大企业划小，小企业做活的过程，通过划小经营单元，充分激发经营单元活力，实现小组织自主经营，让听见炮火声音自主决策。阿米巴组织划分遵守一定的原则，并非越小越好，主要有三条（见图3），第一条、有独立核算收入与费用；第二条、能够独立完成业务；第三条、能够贯彻公司整体的目标和方针，不因划分而影响公司战略。

图3、阿米巴组织划分三原则

阿米巴组织划分，可以按照产品、客户、地域或价值链将企业划分为小组织，形成自主经营、自负盈亏的“利润中心”（或者模拟利润中心），基于华夏基石多年的经验，可以按照经营单元的责任主体划分利润巴（以利润考核为目标导向，自己可以创造收入和控制费用的实体，利润来源可以是提供产品）、成本巴（以目标成本作为收入，实际成本费用作为支出，以降低目标成本为核心的阿米巴形态，多见于班组、项目部等）、费用巴（以费用的预算作为考核项，一般以职能部门为主，也包括没有达到盈利能力的生产单元、营销单元及孵化创客等组织），组织划分要让经营单元及时感受到市场的温度，灵活裂变。 3、量化分权、制度建设。为落实公司远景规划，在明确的经营理念与原则指导下，以计划为基础，逐层量化分权，抓头（事前：以计划作为基础来审批费用目的、是否合理）、抓尾（事后：根据费用使用所获得的收益，评价费用使用效果、效率，彻底化解分权风险，促进费用使用效率最大化），但是不能从头抓到尾，实现权利、责任下放，要求员工“对经营的结果真正负责”（ 见图4）：

图4、阿米巴量化分权图

量化分权给予经营者更大的决策空间，是真正的授权，特别是将可控的变动费用，尽量授权到一线，让巴长围绕经营，有一定的费用支配权，扩大经营业绩，释放员工智慧和潜能，实现经营人才的培养。

4、上下滚动、目标共有。人因为有目标才能够激发潜能，追求卓越，特别是自发确定的目标，自发地想做一件事的时候能够释放出最大的能量。通过集体碰撞激荡，由全体员工制定出的阿米巴经营目标传递给每位员工，会让员工产生强烈的意志，激发燃烧的斗魂，员工会付出不亚于任何人的努力，直达目标，这就是所谓的目标共有，目标的制定是通过OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法将战略目标——年度目标——季度目标——关键结果——关键任务——结果评估来实现目标分解，上下联动，评估结果反思目标制定的合理性（见图5）。

图5、经营目标制定流程

OKR能够激发员工内在动机的目标管理方法，因此员工对目标的制定有很大主动权，OKR强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果，总的来说OKR是让员工自发制定目标，激发员工的自驱力。

OKR提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，依据不同阿米巴经营单元的特点，以充分发挥人的潜能为指导原则，通过上下滚动形成团队和个人的OKR（目标与关键结果），（见图6）：

图6、OKR目标制定的上下滚动

OKR旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在大目标及关键策略上，通过不断的反思和评估，使设定可量化的目标高速推行、持续追踪、循环改善，实现上下同欲、目标共有、使命必达。

5、定价交易、价值核算。企业在不确定的环境中要时刻感受到市场的温度，随时做出应变策略，象阿米巴变形虫一样，灵活多变。很多企业外部是市场化的竞争，内部却是计划性的调配，这样的企业如何有竞争力，所以企业在市场竞争中，内部价值链由“交付”变成“交易”，经营体之间的价格会随着市场变化而变化，所以生产、采购就必须及时把握市场价格动态，构建将客户订单信息直接传达相关部门，让各个阿米巴组织能及时掌握销售额、生产额、费用情况。

“没有定价就没有经营”，阿米巴组织之间由于提供产品、半成品或劳务而引起的结算、转账，需要一种计价标准，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。通过交易定价模型，实现单位时间附加值（（收入-费用）/工作总时间）的最大化，并形成经营会计报表（见表1），该报表比较简单，不同于传统财务三张报表，它能够实时了解经营单元的实际情况，包括但不限于收入、变动费用、边界利润、固定费用、利润、投入人员、人·月劳动生产力，用数据说话，推动企业长效发展。

表1、经营会计核算报表

变动费用随着产量增加而增加，固定费用不随着产量增加而变化，企业在经营权下放的过程中，更多地强调是变动费用的下放，作为经营者，更多地通过自己的才能和见识降低变动费用，获得高收益。

6、业绩发表，循坏改进。会计报表的经营结果不仅仅是运用到激励，更运用到发现问题，改进问题，达到日事日毕、日结日高。阿米巴经营是通过晨会（30%经营理念，70%经营会计报表解读）和业绩分析会（上期目标完成—经营差异分析—对应经营策略—接下行动计划—需要资源支持）实现循环改进，见图7。

图7、业绩发表会五步曲

在每月的业绩被公布的时候，阿米巴长对比自己制定的计划，对业绩的核算表和预定之间所出现的数字差异的原因进行分析。这时，不仅要看表面上的数字差异，更重要的是要找出真正的原因。“为了达成目标要采取什么办法”、“考虑各种合适策略”等，通过数据详细分析，从而归纳出下个月的经营改善对策。为了避免重蹈覆辙，要把得到的经验、知识、技术等融入到下个月的计划中去，为更好地开展经营，必须事先制定防范于未然的措施。业绩发表、循环改进就是打通经营会计—业绩分析—改善循环的三步联动，进一步改善和提升企业经营业绩。

7、绩效评估，多维激励。通过建立量化绩效评价体系，它由执行系统、分析系统、信息化平台的支持系统组成，贯穿公司的战略目标到员工的行动指标，实现组织目标分解和PBC (Personal Business Commitment)相结合，阿米巴经营单元组织与个人绩效联动，推动业绩增长，见图8：

图8、阿米巴经营单元组织与个人绩效联动

阿米巴经营把传统的KPI考核变成激发人人参与的IPK，正如奇瑞董事长尹同跃所说，奇瑞从KPI到IPK，以“对赌”的方式激励创新。一个产品需要多少量、投入产出如何、要什么样的质量状况、性能水平怎么样、对标哪些竞争品牌和竞争产品等等，制作出对应性的指标，通过这些来让每一个年轻人、每一个项目组都能够充满斗志，有机会挑战自己，制定人性化的激励机制，打造创新和奋斗氛围，激发奇瑞技术创新。

通过绩效评估不断发现问题，解决问题，达到纠偏的目的，通过绩效激发组织活力，绩效结果不完全和薪酬挂钩，依据绩效结果与员工的工资福利、职业发展、学习成长机会等认可激励要素结合，形成命运共同体。

三、钻腰“两支撑”——顶层设计与数字经营

1、顶层设计——平台赋能。在数字化时代，未来的组织逐步形成平台赋能型组织，所谓的平台就是有一套模式、有一套规则、有一套标准、有一套系统，通过这些来实现运行模式的一体化，实现标准化的工业化生产，这就是赋能平台。后台为前台提供规则和服务，中台为前台赋能，前台为用户或者消费者提供不同的产品或服务，保持前台的自主经营，自负盈亏（见图9）。

图9、平台赋能型组织结构

平台将相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值，平台成为新经济引领者，催生新商业生态，平台上多方之间频繁互动，作为前端的经营单元——阿米巴在市场上的竞争与合作将更加充分。因此，华夏基石搭建“后台+中台+前端+生态”的平台型赋能型自主经营体，拉通组织内部流程，架构组织外部生态，赋能自主经营体。

目前海尔已经有1300多个经营体，生态的独立的事业群在工商登记的有100多个，海尔有意去打散每个部门团队的体量，把通常意义上的设计、研发、采购、生产部门变成了独立的一些具体的生产小组，或者采购小组，或者前面的销售平台变成不同的销售小组，服务平台变成不同的小组，进行这种打散是在很明显的尝试众多的小前端方式进行灵活独立的运作，也是赋能给小前端。小微公司在海尔创业生态圈内吸取营养，成为行业引领企业。海尔坚定把大企业做小，然后再把小企业做大。

2、数字经营—— IT软件。会计核算是阿米巴经营的核心，在数字经济时代，唯有拥抱数字，从战略的高度认知数字对于企业经营、乃至企业生存的重要性，才能逐步“掌握经营”，对于阿米巴经营来说，首先要做到对经营情况了如指掌，那必须精通会计原则和会计处理办法，也就是像机长一样，构建企业自己的“ 经营驾驶舱”，以真正做到“看着仪表盘开飞机”，只有开启数字经营，企业才不会偏离发展的主航道。为提高数据核算效率和反馈速度，华夏基石自主开发A8阿米巴价值核算软件，它的底层逻辑（见图10）：

图10、阿米巴软件构架逻辑图

企业要获得实时经营报表，通过数据集成平台，抓取SAP、用友、金蝶等软件数据获取，以“智能财务”为核心，系统自动生成经营会计报表，独立呈现可视化的经营数据报表，这个报表是通过会计核算软件将经营、项目和人员等目标层层分解，然后通过内部定价模型将项目管理、合同管理、资金管理等业务引擎制成收入、成本、费用等会计核算表单。

通过IT核算软件，经营者通过手机或者电脑PC端在自己权限下，实时了解经营单元的业绩情况，经营报表简单易懂，由各种图形或者报表组成（见图11），每个经营者都有自己的账户，收入、费用、盈余，也有费用的花费情况与预算对比图，费用明细图、费用占比表等，通过数据不断改善经营。

图11、阿米巴软件经营数据表

A8经过上百家客户的提炼、验证，多年的软件产品开发经验的积累，帮助企业实现真正“经营数字化”。

四、钻尖“一核心”——巴长工程

阿米巴经营的核心是培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。华夏基石建立了“巴长标准、巴长选拔、巴长培养”的“巴长工程”（见图12）

图12、“巴长”工程

“巴长工程”是通过能力素质模型构建确定巴长标准，运用评价与测评工具识别巴长（或者具有潜力的巴长），对于准巴长（或者计划提拔更高的巴长），建立行之有效的“给机会、树信心、挖潜力、建人格”的培养机制。

第一步是给机会。要给年轻人更多的机会，因为很多人是没有机会而得不到成长，给员工一个机会，根据他的能力大小，先给一个小的阿米巴，做到一定程度再给他大一点的阿米巴，过段时间根据潜力再给更大一点的阿米巴。给机会，把机会给员工，让员工在实践过程中感觉到我行。

第二步是树信心。在给机会的过程中，让一部分成功的人慢慢地建立信心。没有哪一个人天生就是经营者，自信是不断积累的过程。所以让潜力者先经营小经营单元，到员工积累了一定经验以后再分一个大点的、复杂一点的阿米巴，让他们在岗位中得到锻炼，在成功中树立信心。

第三步是挖潜力。要创造环境，特别是授权赋能挖掘员工潜力。有些问题需要员工自己主动去思考，学会思考问题，学会解决问题，学会用数据去经营分析，学会对数字敏感，这样才能真正挖掘个人的经营潜力，通过差距发展问题，通过问题发现员工的潜力。

第四步是建人格。最终要建人格，好人格才能生产好的产品，建立人格是在培养员工经营过程中追求物质和精神两方面的幸福，并为人类和社会做出贡献的经营大格局，要提高经营者的人格魅力，提高职业化素养。

通过“巴长工程”培养和提拔年轻人，让真正有实力的人来担任巴长，让巴长切身感受到阿米巴经营的命运掌握在自己手中，决定阿米巴的未来发展。 以客户为中心是平台化组织价值导向、内部市场化是平台化组织协同基础、员工伙伴化是平台化组织雇佣重构，从管控型转向赋能型是平台化组织内涵演绎，平台赋能型自主经营体——阿米巴“721”钻石模型，赋予阿米巴全新的含义，是结合中国的实践的新探索，是将稻盛和夫阿米巴经营理念在中国本土化的有效落地，从战略到组织能力（组织、文化、人才、机制）都已经打通，平台赋能型自主经营体是符合当下中国企业做大做强的管理新范式。

文 / 李志华，华夏基石管理集团业务副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长

来源：华夏基石e洞察