由以下的装饰项目成本组成可以看出，一个装饰项目能不能赚钱很大因素取决于木石不锈钢的经营情况：

 

• 木瓦油人工占总造价约10%-15%
• 玻璃不锈钢占总造价5%-10%
• 墙纸、硬包等裱糊类饰面材料占总造价约5%
• 石材占总造价约15%-25%
• 木饰面占总造价约15%-20%

 

面层材料下单过程中，做好木石不锈钢下单能够给项目带来多大的“利润”？

 

成果就要从深化后期对木饰面、石材以及不锈钢三种深加工材料进行下单图纸审核开始：

 

01

怎么进行木饰面下单图审核？

 

木饰面涉及的技术知识点复杂、琐碎，分为饰面和家具（定制）两大类：

 

1、木饰面下单图审核（案例）

 

和石材一样，我们把现场完成面提供给厂家，让他们根据完成面进行一个图纸深化，一般来说，石材会比木饰面先进场，可以让木饰面和石材厂自行去沟通，完成面尺寸做到一个复查作用。

尺寸与索引图△

 

1）主要体现测量完的现场尺寸

一般家具厂的深化设计量完现场尺寸后必须把它反映到这张平面上，这张图是后面所有木饰面尺寸的依据，因此必须准确，原则上此图尺寸需家具厂深化设计，施工员、 深化设计师共同复核；

 

2）家具厂的深化设计在阅读完我们提供的施工图后，会对所有要做木饰面的部位进行罗列，罗列完毕后进行“拆件”，将木饰面拆除一件一件，并对“件”进行编号，同一户型虽然是一个批次出图、生产，但也要按房号来编录进图纸，尺寸能统一的只出一张图，不能统一的一定会单独来画，或通过列表的方式进行区分。

 

木饰面平面△

 

1）木饰面厚度一般为 15㎜，挂条一般厚 9㎜， 基层尺寸预留 25㎜。本项目因为木饰面要横向开 10*10 槽，木饰面厚度做到了 18㎜，挂条 9㎜，基层尺寸预留 30㎜。近两年木饰面厂处于成本考虑木饰面厚度通常定位 12㎜，挂条厚 12㎜，基层尺寸预留 25㎜。基层预留尺寸必须由家具厂与项目部在深化前，甚至招标时确定；

 

2）木饰面阳角一定要做出一体的成品角，不要拆分；

 

3）木饰面要横向开 10*10 槽，需注意阴角交界时不要出现 10*10 漏光黑洞。

 

基层平面布置图△

 

木饰面完成尺寸布置图△

 

根据房间基层尺寸( 注：此基层尺寸包括石膏板, 多层板和大理石的完成面尺寸)， 定制完成面尺寸，深化图纸需设计、施工、厂家三方确认，要求基层制作以及木饰面后场加工严格按照深化图纸进行，注意不同材料交接的搭接顺序。

 

将来下单后的木饰面进行编号， 在平面图中编号、标注， 并要求进场材料对应图纸编号， 便于材料验收和安装。对木饰面的品种、质量要求、加固要求等情况进行详细标注说明。并对收、发货验收情况进行说明。

 

木饰面与门套线阴角收口△

 

木饰面与门套线平收△

 

木饰面固装式阳角处理

木饰面阳角板面宽度L≤600㎜时采用后场固装方式制作，背面加固条不宜太大否则会影响现场安装；条件允许也可通过角铁加固。

 

木饰面固装式阴角处理

 

 

2、门——特殊木饰面的下单审核

 

1）门是装饰中最重要的构件，门的深化也是木饰面深化的最基本技术要求；

 

2）门的技术涉及到五金技术、木作技术、面层材料施工工艺与收口技术；

 

3）酒店客房门是所有门的五金配 置中最丰富的。

木饰面门立面图△

 

在门的立面图中，一定要把五金件的型号尺寸给到厂家，让他们在图中把五金件的开孔位置表现出来，包括合页的位置也要标出来，有条件的话，项目部最好寄一套实样到木饰面厂家让他们在厂里直接开好孔。

 

木饰面门剖面图△

 

1）木作技术要求尺寸：

一般门厚 45-50㎜，超过 50 厚时需选用加长锁芯；

因为要做门密封条，门套左右折扣宽度 15㎜；

因为要装闭门器，门套上折扣宽度为 18㎜；

门与门套三边空隙均为 2.5㎜~3㎜；

安装完毕后门离地约 7㎜；

 

2）五金配置为：

合页4片，刷卡锁1副，闭门器1台，门止1个，密封胶条6.2米，门镜1个，防盗扣1副，挡尘条1副，门止1个；

 

3）所有需要开孔的五金都需向家具厂提供样品， 以供开孔；

 

4）客房入户门最重要也最贵的五金是刷卡执手锁， 属于门禁系统的范畴，一般国外品牌酒店会有品牌要求，一般刷卡锁为甲供材。

 

建筑五金

木作五金配置主要考虑以下功能需要：

开关方式需要，锁闭方式需要，静止状态需要， 密封隔音需要，防尘清洁需要，安全防护需要等等。

 

1）开关方式：

旋转（大五金：地弹簧、门轴）

平开（合页、十字铰链）（小五金：烟斗铰链，柜门 合页、柜门十字铰链）

移动（大五金：移门轨道、吊轮 ）（小五金：抽屉导轨、柜门轨道）

 

2）锁闭方式：

大五金：执手锁、球形锁、地锁，夹锁、刷卡锁、门禁、旋扭锁

小五金：抽屉锁、十字锁

 

3）静止状态需要：

常开（大五金：门吸、消防联动门吸、地弹簧）（小五金：烟斗铰链）

常闭（大五金：闭门器，地弹簧）（小五金：烟斗铰链，磁吸）

 

4）密封隔音需要：

大五金：密封胶条

 

5）防尘清洁需要：

大五金：挡尘条、毛刷

 

6）安全防护需要：

大五金：门镜（猫眼）、防盗扣、防盗链。

 

3、木饰面下单图审核注意点

 

木饰面下单审核注意点和石材相差无几，除了以上的注意点之外，还有以下7点：

 

1）了解五金配置情况，满足开孔条件；

 

2）了解设备尺寸，满足安装使用要求；

 

3）木饰面收口方式；与其他材料收口方式图纸表示清楚；

 

4）木纹的方向；表面油漆光泽度需要在下单图里表示；

 

5）充分利用视觉习惯进行安装固定，拒绝明面固定；

 

6）规格能够统一的尽量统一，产品化下单；

 

7）如果要求做非常规的做法，要与木饰面厂家沟通。

 

02

怎么进行石材下单图审核？

 

石材的加工是把一个块材料经过切割面处理，边缘加工等工序最后形成成品，是在一个标准厚度面上来操作的，相对于木饰面来说较简单一些：

 

1、石材下单图纸组成

 

包括以下三张图纸（地面石材下单图、墙面索引图、墙面石材下单图）才算一个空间内完整的一套石材下单图：

地面石材下单图△

 

墙面索引图△

 

墙面石材下单图△

 

注意点：1）尺寸；2）编号；3）节点。

 

2、石材下单图纸画法（案例）

 

石材下单图纸采用轴测图画法，直观的表现石材的走向和加工方式。每块石材的连接方式、处理方式也都一目了然。阴阳角的连接、拼缝的方式和尺寸标准标注详尽， 详细节点另外附大样图予以详细描述。

 

某客房卫生间地面蓝图△

 

根据现场情况做出调整：

1）与墙面不锈钢踢脚对齐；

2）地漏在石材分割线交汇处；

3）分割缝在玻璃隔断中；

4）分割缝在马桶的中间；

5）末端尺寸大于1/2整块。

 

根据蓝图分割缝进行拼铺△

 

深化调整之后分割现场铺贴△

 

3、怎么把一块石材荒料加工成现场能安装的成品板？

 

 

图中红线圈出的石材想要变成成品需要经过以下步骤：

 

1）选材：选一块 17㎜ 厚的米黄洞石；

 

2）表面处理：经过补洞后磨成哑光面；

 

3）裁切：纹向横着放， 裁横长500， 竖高390， 其右侧的板块要与其追纹；

 

4）边缘加工：上沿、下沿都开3*3v字缝；

 

5）当这块石材左边的一块加工完成后与其粘成一体后完成；

 

6）按照合同约定， 做六面防护，粘贴背网，编号打码，装箱发货。

 

按以上六点约束条件来验证其加工工序的正确与否。

 

4、石材下单图审核注意点

 

1）现场完成面线尺寸必须精确的反映到平面图纸，作为排版依据；

 

2）提前预排版，制定符合原方案及公司要求的分割方案， 向石材深化设计交底，主动控制；

 

3）预先解决好石材与其交界的材料的收口问题，想好这个边缘加工方法；

 

4）地面排版在与墙面交界时伸进墙内，墙面排版阴角交界时有一面需加长伸进另一面墙，阳角交界时注意原方案的收口方式；

 

5）要有展开面思维，不管什么形体关系，最后的图纸都会把面展开，要能分析想象展开后面的形状、尺寸；

 

6）注意核对图中材料信息石材品种、厚度、表面处理、有纹路的石材的纹向等等；

 

7）涉及开孔开洞必须有依据；

 

8）可以粘接的要求其粘接。

 

03

不锈钢与其他面层的收口关系

 

不锈钢的深化相对简单一点，深化人员要注意的就是不锈钢与其他饰面的一个收口关系与方式以及安装顺序。

 

以下给大家简单介绍几种常见的不锈钢材料与其他面层收口的做法节点：

 

1、常见的不锈钢与其他面层收口做法

 

常规不锈钢踢脚线做法

常规注意事项如下：

1）踢脚线上下都要有翻边，这样能保证踢脚线挺拔不变形；

2）8cm 以上宽度踢脚线厚度必需保证 1.2 厚，实际厚度不小于 1.08；踢脚线基层上下保留 5㎜ 缝隙，便于安装。

 

常规踢脚线弊端：

与墙面交界处容易产生开裂等现象，这是踢脚线安装中的通病，墙面不平的情况下容易产生缝隙。

 

常规改进做法：

1）目前为了避免此处开裂现象，增加了一条工艺缝但是同时也增加了工艺缝处阳角的制作难度；

 

2）为了避免上图所示的弊端，调整了踢脚线的结构使得油漆工在制作工艺缝阳角时可以借助于踢脚线的结构来制作，提高了效率；

 

深化后的建议做法：

1）建议踢脚线用传统方法制作，工艺缝上口包一块角条，这样可以解决了安装难度。如果遇到镀钛不锈钢踢脚线，建议用下图所示的办法进行深化，有效避免了露白的现象，但是也增加了成本；

2）下图也是一种不锈钢踢脚线的深化方案，此种做法比较美观。弊端是对安装条件要求较高，必需保证足够的空间要不然踢脚线卡不进去；

 

 

木饰面不锈钢压条

1）下图为我们目前常见的木饰面嵌条的做法：

做成U型卡条用胶水安装到木饰面嵌缝中，此做法的弊端是：

安装时木饰面局部容易起拱或是嵌条本身变形，容易出现凹坑或大肚子现象，影响美观。如果木饰面留缝不一致则很难卡进去，存在安装难点，而且此做法安装时需要用玻璃胶固定，也容易污染墙面。

 

2）下面做法是避免了种种弊端，而且便于安装，用沉孔螺丝代替了胶水，但安装顺序，必须先安装不锈钢，后装木饰面。

 

3）下面做法比较美观，无弊端。但是要配合木饰面厂家，把加工好的条子送到木饰面厂家，由木饰面厂家安装。需要项目部协调好。

 

4）这种做法是在不锈钢U槽背面焊接钉子，到现场直接钉在基层板上。此类做法适合抢工时使用，但是必须保证木石缝隙尺寸标准。但是不太适合表面镀钛的嵌条，在背面焊接时表面会有印迹。

 

5）下面这种不锈钢型材做法目前比较成熟。要求不锈钢尺寸不能太大，正常在 10mm 以内。表面处理有一定的难度，尤其是镜面镀钛。

 

以上所说的石材、木饰面、不锈钢下单图的三个审核关键要素：一看标高，二看完成面，三看收口。

威海荣成市司法局通过“排查整治”“部门联动”“通报考核”三项举措，助力全市依法行政工作高质量发展。

一是持续开展规范性文件专项排查整治。要求各镇街以及部门提报本年度单位的发文目录，对照部门发文目录逐条逐项审核，对疑似规范性文件进行重点审查，甄别是否存在是规范性文件而没有列入规范性文件管理的现象。对照山东省行政规范性文件电子报备平台部门规范性文件目录，对经核实发现的瞒报、漏报情况，发送《规范性文件监督建议书》，督导整改。

二是建立合同合法性审查和管理联动机制。修订《荣成市机关事业单位合同管理办法》，明确了合同管理的相关规定和部门职责，建立了合同合法性审查部门联动机制，就合同签订、审查等事项由相关部门进行联动联管。探索与审计部门深化协作配合，同步掌握、及时介入审计部门在审计过程中发现部门在合同的签订、备案、履行等方面存在应审未审以及其他违反合同管理规定的问题。

三是将合同备案审查情况纳入通报和考核。每季度督促区镇街、部门及时将合同目录及合同合法性审查意见书进行备案，对合同审查备案情况进行梳理汇总并予以通报。组织开展合同专项清理整治活动，全面清理整治机关事业单位签订的不合法、不规范合同，推动解决合同管理工作中存在的突出问题，提升合同管理精细化水平，确保合同管理“主体清晰、程序合法、内容规范、执行有序、监管严格”。

有的企业做人才盘点，盘出来后却不知该往哪里放，就像先把人招进来最后发现却没有岗位一样，十分被动；还有的企业，做战略盘点，没做组织盘点，最后发现组织承接不了，战略落不了地。更多的企业，对组织是听之任之，自由生长，结果长成了奇形怪状。这些都是缺少组织盘点的后果。为了帮助企业开展组织盘点，笔者写作了《组织盘点：盘什么？怎么盘》、《组织能力模型设计》等文，不少企业受到启发，自己就开展了组织盘点，但更多的企业是有想法没办法，仍然不知该如何操作。有鉴于此，笔者结合一些实践案例，力图设计一份操作指南，以飨读者。

 

01

组织盘点的基本认知

 

我们先来回顾一下组织盘点的基本认知，前述两篇文章对此有详细展开，熟悉的读者对本部分可以略过不看。

1、组织盘点是什么？

组织盘点是对组织能力、结构、效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态，进而制定缩小差距的措施的管理过程，其根本目的是评估组织与战略的一致性，即组织能否支撑战略和业务，进而采取干预措施。

2、组织盘点盘什么？

在《组织盘点：盘什么？怎么盘》中，提过组织盘点是按照IPO模型，进行Input（能力）、Process（过程）、Output（效益）三维度的盘点，但有点过粗，此次将之细化分层，以适应不同层面组织盘点的需要，具体如下：

上图对各维度做了层级划分，以适应不同层级组织盘点的需要，例如组织整体层面，更侧重组织能力、未来架构、效益等，而二级部门的盘点，可能侧重部门职能、组织结构、岗位设置、效率等，但并不绝对，具体盘点时要灵活把握。

 

02

组织盘点的流程与方法

 

组织盘点首先要确定目的和对象，以终为始，以输出倒推输入，由此选用方法、制订计划、组织人员等，但很多时候这一步较难明确，众多目的交织在一起，而且盘着盘着，目的和对象又发生改变，这是一个难点。例如年度组织盘点，事先并不能明确是保健式，还是规划式，以为是A，等到着手了，扒开一看，原来是B，这种情况经常发生，因此要有一个比较系统的框架和流程来应对。

为此，我提出一个三维两步法的组织盘点模型，做成一个框，力争各种情况都能往里装：

纵向的三维仍然是前述IPO模型，横向则分为两步：

• 第一步：总体盘点。这一步主要是站在战略高度看组织，盘点组织应如何才能支撑战略。
• 第二步：分布盘点。所谓分布，则是第一步形成结论之后，再在下一层的组织上进行深入盘点，主要是职能/职责梳理、组织结构/岗位设置优化、组织效率提升等，比较微观。

下面我们具体来讲。

1、总体盘点

所谓总体，是被盘点对象的整体，可以是公司全体，也可以是一个BU/部门等，通常有二级部门。总体层面盘点，侧重以整体视角审视，评估组织整体与战略的一致性，确定当前的组织能力、架构、效益状况和战略要求的差异，以此明确组织架构未来转型方向、组织能力提升重点和当前组织优化决策。这一步比较宏观，需要高层团队来主导操作，更需要outside-in的视角，其输出主要有三项：

1.1、未来组织转型方向

战略方向确定后，就需要相应考虑未来的组织阵型如何配套，看组织形态需要不需要发生大的转型，哪些新的机构需要设立，哪些现有的机构需要调整优化。这里常用的逻辑是战略决定组织，但是太粗，不知如何着手，推荐采用如下链路来思考：

战略→商业模式→业务流→流程→组织。

按照这个链路，一步步就可以把组织理得很清楚。例如从商业模式推导组织框架：

商业模式可以采用价值链、商业模式画布、AARRR模型等方法绘制。商业模式想清楚了，组织框架其实也就清楚了。

再往下，深化到流程层面，能更清晰地推导出组织：

流程可以借鉴业界通用的APQC框架和标杆实践进行，细化到2.0层级即可大致推断出部门设置。

上述方式推导未来组织，只需要描画大轮廓，无需太细。有了大轮廓，和现有组织结构进行比对，就可以发现：组织整体形态是否要升级？哪些机构要设立，哪些机构要萎缩？从而制订转型策略。这是一个抬头看路的过程，提前想清楚未来组织升级转型的方向，从而未雨绸缪。

例如，某公司战略决定从ODM模式升级为自主品牌，其商业模式发生了重大变化，ODM价值链基础上向前向后分别延伸，需要增加marketing、销售服务等链条，原有研发流程也需要前后扩充产品、生命周期管理等流程。相应地，其组织就需要增加市场、销服、产品等部门，而且在产品研发体系要形成局部矩阵组织。而当前，该公司还是职能型组织形态，这个转型的挑战就比较大，需要精心筹划。

1.2、组织能力提升重点

组织能力提升，是基于战略要求和现实状况来识别差距，发现提升重点，并制订相应的提升策略。

首先，需要进行组织能力建模，可参考《组织能力模型设计》一文，对当前能力和未来战略要求的能力进行两次建模，因为二者很可能不一样，现在有的能力将来未必需要，而将来需要的现在未必有。

组织能力的三维模型

然后对每项能力按照5分制进行评分，识别差距，评估提升难度，由此评定优先级，找出需要重点提升的能力项，如下表所示：

上表中，优先级为高的能力项，就可以作为重点进行提升，制订针对性的提升策略。其中，进化类能力可能很难提升，其根源多数指向老板本人。

需要指出的是：1，上表的步骤比较系统完整，两次建模并评估，对当前和未来的能力做了总体扫描，不仅可以识别未来重点能力，而且可以识别需要淘汰的能力，如果目的仅仅是牵着，则可以简化，直接把未来战略要求高（例如3分以上）的能力项拉出来即可；2、这一步可以合并到上一步“未来组织转型方向”中，共同作为组织转型的指引。

1.3、当前组织优化决策

这一部分是站在投资的角度，看当前组织如何去芜存菁、清理优化。组织是个有机体，要留意各部分的野蛮生长，定期进行修剪，组织才会发育成我们想要的模样。

那，如何进行修剪呢？

首先，根据战略中的业务组合决策，对相应的组织进行修剪。例如采用BCG矩阵或者GE矩阵对业务组合进行分析，推导业务组合决策，进而制订相应的组织决策：

 

 

其次，仿照上述思路，对组织的各个职能进行审视评估，以决定哪些职能要去除，哪些职能要加强。依据流程框架，可以推导出组织的各项一级职能，例如市场、研发、HR等，再按照下列矩阵，对各职能，特别是一级职能下的二级职能，进行审视评估：

任正非指出：过去我们片面追求职能大而全，导致组织臃肿、人浮于事，要定期对组织进行修剪，减少非战斗人员占比，减少不利于作战的职能。通过上述修剪，可以实现这个目标。

 

2、分布盘点

有总就有分，下沉一级就是分布盘点，主要针对具体的二级部门、岗位等层面进行，维度仍然是IPO三维，方法上和总体盘点类似。

分布盘点由各二级部门负责人主导，最好结合BP（业务计划）的制订进行，最终输出成果有三：

2.1、部门未来组织前瞻：

根据总体盘点结果，结合本部门的BP、业务流程等，对本二级部门的未来职能、结构、效率进行前瞻，制订相应的目标，从而指导自身的组织发展。例如未来职能，就可以根据未来业务流程等进行推导预测，评估当前的水平，识别差距，由此做好准备，具体思路类似前述组织能力的审视：

再由职能推导未来部门组织结构，并对效率指标（例如人效）做出预测，形成一个比较前瞻的组织发展规划。

2.2、部门当前组织优化

前瞻的组织规划还要落到当下，即对目前的部门职能、组织结构（包括岗位设置）、岗位职责等进行梳理和优化。首先是对部门当前职能进行梳理，结合上一步的成果，审视当前可以对那些职能进行增减、转移等操作，形成新的部门职能，如下图所示：

然后，根据新职能以及业务流程等，优化现有的组织结构，明确岗位设置及其关键职责，如下图所示：

2.3、部门人力计划

根据上一步成果，可以形成年度编制和人力资源需求计划，以和人才盘点形成前后衔接，由于大多数HR都对此耳熟能详，所以此处不展开详述。

 

03

组织盘点的操作要点

 

1、融入SP-BP流程

组织盘点很适合融入从战略规划（SP）到业务计划（BP）的流程中，总体盘点适合纳入SP（或者战略复盘）环节中，分布盘点适合纳入BP环节中。很自然地，制订SP后就需要相应考虑组织总体阵型，制订BP也需要考虑每个单元的布阵点兵，将总体盘点和分布盘点分别纳入，成为它们的一部分，有助于SP、BP更加完善，而HR/OD们也省去单独组织这项工作的烦劳，真是一举两得。

 

2、业务主导

组织盘点的主角，应该是业务，HR/OD们千万不可越俎代庖。任正非说自己就干三件事：布阵、点兵、陪客户吃饭，组织盘点就是布阵的一个重要动作，应由一号位、业务管理者来主导进行。实际上，不仅组织盘点，战略盘点、人才盘点的主导权都应该属于业务，HR/OD们负责提供方法论并组织推动盘点工作的进行。

业务主导的另一层含义是：仗要怎么打，阵就怎么布，组织盘点应以业务为导向。业务主攻方向在哪里，组织阵型就在哪里。马云说过，组织结构是阿里巴巴的最高机密，腾讯一位高管也说过：组织结构就是生产力，说的就是如此。

 

3、增加外部视角

操作组织盘点的要求比较高，不是说组织盘点本身的技术难度有多大，而是涉及面比较广，战略、运营、流程、HR等各方面都有所涉及，而且要能串起来，才能hold得住。内部人员可能较少有如此全面的经历，外部视野也不会很足，并且组织盘点还涉及到敏感的部门去留等决策，因此建议尽量引入外部多面手来参与，效果可能更好。他可以作为整个盘点过程的主持人，引导大家进行碰撞研讨，并提供自身的专业建议，这样内外结合，组织盘点才可能真正见效。

— END —

如果你也对组织盘点很感兴趣，欢迎私信交流。

课程背景：

从高层管理者身上看企业的生存与发展，从中层管理者身上看企业的绩效与员工风貌，甚至可以看到企业在行业内所处的地位。中层管理者是企业的脊梁，领导者头脑中任何伟大的战略，都需要中层管理者的支撑与落实，否则都只是空中楼阁。因此，中层管理者是一个需要持续学习和加强的团体。

进入VUCA时代，企业面对越来越多的不确定性，传统的从上至下单向的管理模式不足以应对迅速的环境变化，这要求管理层准确认知下属工作动机，充分激发每一位员工的工作热情（能量），尽力提升每一位员工的能力，以形成敏捷的组织反应能力。谁能承担这样的重任呢？只有企业的中层管理者。他们为部门做规划，和员工做沟通，对多数人而言，中层管理者就代表着TA服务的公司。中层，肩负着向员工赋予能量和授以能力的重要使命。

然而，在调查众多企业之后，我们发现很多中层管理者的管理方式存在着以下现象：

● 对自身的定位不够清晰，热衷于继续做业务精英，没有充分激发团队能量；

● 没有吃透目标管理的赋能理念，单纯关注成事，没有发挥出目标管理工具的最大效能；

● 缺乏对人才发展的体系化认知，在打造可持续发展的团队方面还需修炼；

● 自我管理能力，特别是在沟通与时间管理上的能力需要持续升级。

基于此，本课程旨在帮助企业扭转这类局面，打磨强有力的中层管理者队伍，让中层管理者明确自身的使命，不仅关注完成个人业绩或部门工作，而是要成事、育人两手一起抓，让组织在不断成事的过程中，培养中一支能量和能力均领先于竞争对手的队伍，打造真正的组织竞争优势。

课程目标

课程收益：

● 建立中层管理人员对自身使命和能力要求的完整认知；

● 深刻理解目标管理的赋能内核，掌握将目标落到实处的工具；

● 建立为下属赋予能量的意识，掌握向下属授权的要点以及员工激励的法则；

● 形成对人才发展的系统认知，能活用培训资源，掌握提升下属能力的方法；

● 领会沟通心法，掌握沟通技巧，提升360度沟通效果；

● 掌握进行时间规划与管理的措施和工具。

课程大纲

课程大纲

破冰：中层管理者的吐槽小会

第一讲：管理者的角色认知与使命

一、管理的核心问题

二、管理者的角色定位

1. 管理者VS领导者

2. 不同层级的管理者职责

3. 管理者的四种角色错位

1）民意代表

2）庄园领主

3）劳动模范

4）好好先生

小组讨论：“三只眼”看中层管理者

4. 中层管理者的两大使命

1）辅佐上级——成事

2）成就下属——育人

三、管理风格的选择

1. 管理风格

工具分享：LPC调查问卷

2. 管理风格的权变

小组讨论：情境与管理风格的匹配

四、管理者的能力要求

1. 不同层级的管理能力要求

2. 中层管理者的能力“三支柱”

1）成事的能力

2）育人的能力

3）通用管理的能力

第二讲：赋能成事——目标与执行

第一步：辅佐上级，厘清目标（成什么事）

1. 辅佐上级的小常识

2. 突破限制看目标

3. 认清目标不偏航

4. 重解SMART原则

第二步：赋能下级，管理目标（如何成事）

1. 目标管理的内核——自我管理

视频分享：目标管理

2. 目标管理的流程

3. 两大目标管理工具

1）KPI与OKR的适用场景和区别

2）KPI目标设定与分解

现场练习：KPI设计与分解

3）OKR的设定与分解

案例分析：**公司的OKR设定与分解

4. 目标管理的关键技巧：GROW模型

角色扮演：GROW模型辅导OKR分解

第三步：执行目标，贡献导向（怎样算成事）

1. 中层管理者的三维贡献

2. 三大“伪”贡献

1）态度≠贡献

2）职责≠贡献

3）任务≠贡献

个人练习：我的贡献？

第三讲：赋能育人——激励与人才发展

一、赋予能量

1. 赋能利器——下属授权

案例：赋能句型

1）授权的阻碍

案例分析：苦恼的王经理

2）完整授权的“六步法”

3）防止逆向授权

练习：授权计划

2. 赋能要诀——激励与认可

1）激励VS.认可VS.奖励

2）内源性动机与外源性动机

思考：哪些是内源性动机？

a两类动机的运用：二元工资论

b挖掘内源性动机

分享互动：本职工作的内源性动机

3）有效激励三要素

情境模拟：有效激励

4）参与式认可四步曲

第一步：描述成果

第二步：关注过程

第三步：倾听原因

第四步：给出评价

小组练习：一分钟参与式认可

工具分享：管理者每周自检表

二、授以能力

1. 发展人才的理论基础（组织与人才发展）

1）人才发展的3D步骤：定标→对标→达标

2）人才发展的70/20/10法则

3）人才发展六大途径

2. 确定发展对象（人才盘点）

1）人才盘点“五步法”

2）人才盘点的两套标准体系

3）人才盘点的结果运用

3. 确定培养方式（活用培训资源）

1）培训全过程管理

2）KSA培训的设计要点

3）不同需求下的培训形式匹配

小组作业：培训形式匹配培训需求

4. 育人技能（结构化在岗培训）

1）培训矩阵的建立

2）S-OJT的两大手法——教练辅导法、工作指导法

练习：培训矩阵与培训手法设计

第四讲：自我管理——沟通与时间规划

一、有效沟通修炼

1. 沟通心态建设——从“心”认识沟通

调查问卷：沟通应对方式测试

游戏：双人互推

1）沟通的头号心理障碍

2）有效沟通的前提

3）沟通心理“三不”原则

2. 沟通技巧点金

1）影响沟通效果的要素

2）语言沟通技巧点金

a准确措辞 b优质提问 c反馈三招

3. 非语言沟通技巧点金

1）倾听：关于倾听的小故事

2）声音

3）神态动作

4. 沟通实务——中层经理的360度沟通

1）360度沟通“三忌”

2）向上沟通技巧

视频分享：向上建议

3）向下沟通的两项原则

4）水平沟通的思维入口

二、时间规划与管理

1. 时间规划与管理认知

思考与分享：时间都去哪儿了？

2. 如何提升时间效益

1）效能产生两手抓——目标明确、任务分级

2）提高效率之“六艺”

3）战胜拖延

3. 时间规划与管理工具

1）中长期规划与管理-甘特图

2）日规划与管理-艾维利时间管理法

课程回顾总结与学员分享

学员自评与行动计划

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